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19
Oktober_2011 PERSONALquarterly
ABSTRACT
Forschungsfrage:
In über 20 Jahren empirischer Breitenbefragungen identifizieren die
Anbieter von Trainee-Programmen regelmäßig die zeitliche Überlastung des Fachvorge-
setzten als größtes Problem für die Durchführung ihres Programms.
Methodik:
Im Rahmen einer empirischen Erhebung im deutschsprachigen Raum konnte
der positive Einfluss des Vorgesetzten auf die Sozialisation sowie die fachliche Ausbildung
der Trainees mittels Regressionsanalysen bestätigt werden.
Praktische Implikationen:
Ansatzpunkte bei Unternehmensleitung, Fachvorgesetzten,
Trainees sowie den Trainee-Programmverantwortlichen.
Diese Erwartungen werden dem Trainee kommuniziert und
von diesem empfangen und interpretiert
5
(„Gesendete Rolle“).
Basierend auf diesen Informationen, kann es zu einer Korrek-
tur des Rollenverhaltens des Trainees kommen („Rollenver-
halten“). In jedem Fall wird durch das Verhalten des Trainees
deutlich, wie die Erwartungen des Vorgesetzten umgesetzt
wurden („Beobachtete Rolle“). Empfindet der Vorgesetzte
das Rollenverhalten des Programmteilnehmers im Vergleich
zu seinen Rollenerwartungen als unangemessen, könnte er
dieses kommunizieren und dadurch ein weiteres Durchlau-
fen des Kreislaufs initiieren
6.
. Obgleich andere Mitglieder des
Unternehmens in den Prozess der Rollendefinition eintreten
könnten, sind ihre Verhandlungsmöglichkeiten auf informelle
Sanktionen beschränkt. „Only the leader is granted the autho-
rity to impose formal sanctions to back up his negotiations.“
(Graen (1976), S. 1206).
Zum dritten argumentiert Fisher (1985) in korrespondieren-
der Richtung. Demnach dienen die direkten Vorgesetzten „[...]
as role senders and also as rich sources of information on how
to make sense of organizational reality“ (Fisher (1985), S. 40).
Fisher ((1985), S. 41) entwickelte zur Veranschaulichung des
Zusammenhangs zwischen dem Einsatz des Vorgesetzten und
den Ergebnisvariablen der Sozialisation ein Modell, welches
verschiedene Forschungsansätze und empirische Ergebnisse
der Thematik integriert
7
.
Dreifache Wirkung des Vorgesetzten
Nach Fisher ((1985), S. 40 f.) hat der Vorgesetzte eine dreifache
Wirkung. Ein Haupteffekt ist die unmittelbare Wirkung seines
Einsatzes auf die Ergebnisse des Sozialisationsprozesses. Ein
zweiter Haupteffekt besteht in der Wirkung des Einsatzes des
Vorgesetzten auf die wahrgenommenen negativen Effekte, die
während des Prozesses der Sozialisation auftreten können,
hier subsumiert unter demBegriff „Stress“, „[...] such that envi-
ronmental stressors are either not perceived, or are objectively
reduced through the instrumental aid of the supporter.“ (Fisher
(1985), S. 40). ZumDritten ist ein Moderatoreffekt denkbar, der
Abb. 1:
Interpersonales Rollenmodell zwischen Vorgesetztem und Neumitarbeitendem
Quelle: Graen (1976), S. 1206
Performance-
Diskrepanz
Erwartungs-
diskrepanz
Feedback-
Diskrepanz
Rollen-
diskrepanz
Rollenerwartungen
Gesendete Rolle
Rollenverhalten
Beobachtete Rolle
5 Dabei kann es aufgrund von Störfaktoren im Kommunikationsprozess zu Missinterpretationen kom-
men (Graen (1976), S. 1207).
6 Die Kenntnis der vier Diskrepanzfaktoren (Erwartungs-, Rollen-, Feedback- und Performance-Diskre-
panz) ist für das Verständnis des Einflusses des Vorgesetzten auf die Rollenfindung des Trainees nicht
zentral. Aus diesem Grund wird für Erläuterungen zu den vier Diskrepanzfaktoren sowie Beziehungen zu
weiteren Einflussfaktoren auf Graen ((1976), S. 1207) verwiesen.
7 Siehe Fisher ((1985), S. 40 ff.) für empirische Belege der einzelnen Zusammenhänge.