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48 Markt + Management
02 | 2011
kette der Welt. Die Billigkaufhauskette
führte vor der Insolvenz im Jahr 2009
über 300 Kleinkaufhäuser und Märkte
in Deutschland – Gemischtwarenhand-
lungen, die als Letzte viele Produkte
anboten, die der wegsterbende Fachein-
zelhandel in den traditionellen Innen-
stadtlagen früher angeboten hatte: Kurz-
waren, Schreibwaren, Heimwerker- und
Gartenartikel, Heimtextilien, Haushalts-
waren und typische Saisonartikel.
Wie die Städte diese Anbieter einer
breiten Nahversorgung mit Nonfood-
Artikeln unter einem Dach beurteilen,
brachte der Erste Beigeordnete von Ka-
men bei Dortmund, Jochen Baudrexel,
auf den Punkt, nachdem das örtliche
Hertie-Kaufhaus geschlossen wurde. Der
Stadt würden das typische Warenhaus-
sortiment aus Bekleidung, Schreibwaren,
Kurzwaren, Heimtextilien, Haushalts-
waren und Tonträger nach der Hertie-
Schließung fehlen, so Baudrexel: „Das
ist die absolute Katastrophe.“ In diese
Bresche können Shopping-Center kaum
springen, da meist der Fachhandel mit
den entsprechenden Angeboten fehlt.
Doch die breit aufgestellten Nah-
versorger, die sich auf alle Altersgrup-
pen fokussieren, sind mit ihrer „Alles-
unter-einem-Dach-Strategie“ in den
vergangenen Jahren in die Diskussion
geraten, da sie sich gegen den primären
Trend im Einzelhandel stellen, der sich
zielgruppengerecht etwa mit einem
Mono-Marken-Store auf eine klar de-
finierte Käuferschicht konzentriert.
Die Insolvenz von Hertie, Karstadt und
Woolworth hatte der Skepsis über die
Zukunftsfähigkeit dieses Generalisten-
konzepts reichlich Nahrung gegeben.
Während etwa die großen Fachmärkte
wie Heimwerkermärkte auf Tausenden
von Quadratmetern in ihrem Marktseg-
ment vieles in Tiefe und Breite bieten
können, was die Konsumgüterindustrie
produziert, müssen die Generalisten
genau selektieren, welche Produkte und
Sortimente am jeweiligen Standort von
der angepeilten Kundschaft gewünscht
wird. Im richtigen Feintuning der Sor-
timente liegt bei den Generalisten die
Grundlage des Erfolgs.
Tiefgreifender Strukturwandel
Ein bezeichnendes Licht auf den tiefgrei-
fenden Strukturwandel in diesem Markt
wirft die Tatsache, dass die US-Mutter
F.W. Woolworth die Segel im Billig-kauf-
hausgeschäft bereits 1997 gestrichen und
ihre Woolworth-Kaufhäuser geschlossen
hatte. Zuletzt hatte das Unternehmen
auch in Großbritannien im Zuge der
Wirtschaftskrise aufgegeben.
Die deutsche Tochter löste sich 1998
von der US-Muttergesellschaft, und die
Geschäftsführung gründete nach einem
Management-Buy-out die „DWW Deut-
sche Woolworth GmbH & Co. OHG“
mit Sitz in Frankfurt am Main. Im Hin-
tergrund stand die Investorengruppe
Electra Private Equity. Mit neuen Kon-
zepten und Angeboten für die unteren
30 Prozent der Einkommensschichten
suchte das Management Woolworth wie-
der auf die Erfolgsschiene zu bringen.
Eine Zäsur war 2007, in der Phase des
Immobilien-Booms, als insbesondere
deutsche Handelsimmobilien in den Fo-
kus der Investoren rückten, der Verkauf
der deutschen Woolworth nebst etwa
100 Immobilien an den Investor Cer-
berus Capital Management und Argyll
Partners, der für das operative Geschäft
zuständig war. Bedingt durch ihre lange
Tradition in Deutschlands Innenstädten
befanden sich die Immobilien überwie-
gend an innerstädtischen Top-Standor-
ten oder in guten Stadtteillagen. Das Pro-
jekt der Umstrukturierung blieb jedoch
ohne Fortüne, und am 11. April 2009 war
der Insolvenzantrag beim Amtsgericht
Frankfurt am Main unausweichlich.
Nach der Übernahme der Woolworth Deutsch-
land durch Tengelmann und die H.H. Holding
wurde Dieter Schindel Mitte 2010 Vorsitzen-
der der Geschäftsführung der Billig-Kaufhaus-
Kette. Der 46-Jährige war zuvor einer von vier
Geschäftsführern bei Kik und dort für Vertrieb,
Marketing und Expansion verantwortlich.
Dieter Schindel
Foto: wikipedia
Das Woolworth Building in New York City:
Lange Zeit war es das höchste
Gebäude der Welt. Bei der Einweihung
der Immobilie im Jahr 1913 galt es
als „Weltwunder“.
Nachdem der Neustart im Zuge des Ma-
nagement-Buy-outs nach 1998 geschei-
tert war, steht die im Rahmen der In-
solvenz auf gut 160 Filialen abgespeckte
neue Woolworth GmbH unter Führung
des geschäftsführenden Gesellschafters
Dieter Schindel vor einem Neuanfang –
und plant die offensive Rückkehr in die
deutschen Innenstädte. Seit Mai 2010
gehört Woolworth zu 55,5 Prozent der
HH-Holding, die auch den Textildis-
counter Kik betreibt, und der Mülheimer
Tengelmann-Gruppe (Kaiser’s, Tengel-
mann) zu 30 Prozent. Vorausgegangen
war ein dramatischer Verkaufspoker mit
dem Insolvenzverwalter, in dem sich
Cerberus mit dem Verkauf an die HH
Holding durchgesetzt hatte.
Keine Bescheidenheit
Inzwischen hat bei der Woolworth
GmbH eine neue Zeitrechnung begon-
nen. Dabei setzt der neue Eigentümer
nicht auf Bescheidenheit und will die
Kette sogar noch größer machen als sie
vor der Insolvenz war: „Jede attraktive
Kleinstadt in Deutschland mit mindes-
tens 30.000 Einwohnern soll ein Nahver-
sorgungskaufhaus bekommen“, so stellte
Schindel bei einer Pressekonferenz in
Düsseldorf seine Visionen vor. Und da-
bei drücken die Manager aufs Tempo.
Bis Mitte 2011 sollen die ersten 65 Be-
standsfilialen umgebaut werden. Etwa 40
Millionen Euro soll in die Modernisie-
rung des Netzes investiert werden. Dabei
spielt auch die übersichtlichere Präsenta-
tion der Sortimente eine wichtige Rolle.
Voraussetzung dafür, dass die Wool-
worth-Filialen wieder in eine sichere
Zukunft starten konnten, war indessen,
dass der Immobilieneigentümer Cer-
berus bei den eigenen Immobilien die
Mieten gesenkt hat.
Zur weiteren Kostenstrategie gehört
die Optimierung der Logistik, die zen-