Basic HTML-Version
Immobilienunternehmen wie der LEG-Konzern
braucht eine ‚State of the Art’-Einkaufsstrategie
und eine organisatorische Neuausrichtung.“
Langfristige Strategie
Die neue Einkaufsstrategie ist Kernbestandteil ei-
ner umfassenden Unternehmensstrategie. In der
Einreichung der LEGNRWGmbHwird als Ziel einer
Mittel- bis Langfristplanung 2018+ das Ziel an-
visiert, „sich als Wohnen-Spezialist in Nordrhein-
Westfalen, mit einem Top-Preis-Leistungs-Ver-
hältnis und garantierten Services an den besten
Standorten in NRW zu positionieren”.
Was ist neu?
Eine grundlegende Neuerung der Beschaffungs-
prozesse ist die Umstellung des Ausschreibungs-
verfahrens. Während bisher sämtliche Moderni-
sierungen und Großinstandhaltungsmaßnahmen
einzeln ausgeschrieben wurden, setzt der LEG-
Konzern nun auch hier auf eine stufenweise Ein-
führung von Rahmenverträgen (in der SAP-Fach-
sprache „Kontrakte“). Gewerkespezifischwerden
Leistungsverzeichnisse standardisiert undmit fest
definierten Einheitspreisen in einemRahmenver-
trag zusammengeführt. Rahmenvertragspartner
sind dann nur noch wenige, regional agierende
Handwerksunternehmen. Sowohl der LEG-Kon-
zern als auch die ausführenden Unternehmer
profitieren von der schnelleren Gesamtabwick-
lung. Die wichtigsten Win-win-Effekte sieht die
LEG darin, dass sie durch die Volumenbündelung
einen positiven Effekt auf die Preise erzielt, Pla-
nungssicherheit im Hinblick auf die Investitions-
maßnahmen erhält und Nachträge damit nahezu
ausgeschlossen sind, die Handwerksunternehmen
hingegen durch die „Exklusivverträge“ Planungs-
und Umsatzsicherheit gewinnen.
Neues Ausschreibungsverfahren
Dieser Wandel vom bisherigen AVA-Verfahren
(Ausschreibung-Vergabe-Abrechnung/Ein-
zelausschreibung) hin zum KVA-Verfahren
(Kontrakt-Vergabe-Abrechnung) führt damit zu
Prozessbeschleunigung bei Bestellungen und
Investitionsplanungen und reduziert die Anzahl
der Unternehmer auf leistungsstarke regionale
Partner. Der Wechsel des Ausschreibungsver-
fahrens geschieht fließend. Ziel ist es, 75% des
Bauvolumens imKonzern über Kontrakte abrufen
zu können. Dietmar Amels erläutert, dass mit der
Abwicklung der Baumaßnahmen bisher sehr häu-
fig Generalunternehmer beauftragt wurden, der
LEG-Konzern nun jedoch verstärkt auf die Fachun-
ternehmerschiene setzt. Sicherlich bedeutet dies
erhöhten Koordinationsaufwand auf der Baustelle,
doch die effektiven und positiven Auswirkungen
auf den Gesamtkonzern überwiegen dies deutlich,
so Amels. An der langfristigen Zusammenarbeit
mit in der Region ansässigen Handwerksunterneh-
men und Dienstleistern will man auch bei diesem
Verfahren festhalten. Die Auftragnehmer werden
jedochmit einemneuen Bewertungstool hinsicht-
lich Preis-Leistungs-Verhältnis, Termintreue etc.
kontinuierlich geprüft.
Transparenz in der Entscheidungskette
Neben der Effizienzsteigerung gibt es ein wich-
tiges zweites Ziel der Neuorganisation, erläutert
Holger Hentschel, Mitglied der Geschäftsleitung
und Head of Operations: „Im Einkauf geht es um
sehr viel Geld, und es werden erhebliche Summen
bewegt. Um jederzeit eine hohe Transparenz über
die Basis der Zusammenarbeit zu erhalten, kön-
nen wir mit dem Lieferantenmanagement nach
objektiven Kriterien die Qualität, Zuverlässigkeit
und Leistungsfähigkeit aller LEG-Lieferanten
bewerten. Darüber hinaus werden lückenlos die
Entscheidungswege und -gründe für die Vergabe
dargestellt. Alle Schritte und Entscheidungen rund
umdie Vergabe von Bauleistungen sind nachvoll-
ziehbar. Somit schaffen wir es, unsere strengen
internen Compliance-Anforderungen zu erfüllen.“
Amels und sein Team bündelten die Einkaufsleis-
tungen, implementierten die Rahmenverträge im
Bereich Capex, führten Unternehmerbewertungen
ein und bauten ein umfassendes Controlling auf.
Ziel sei es, den Einfluss des Bereichs Einkauf auf
das gesamte Leistungsspektrum (Bauleistungen,
Betriebskosten und Standardleistungen) zu erwei-
tern und sukzessive Einsparerfolge zu generieren:
„Dadurch haben wir die Kosten und den internen
Aufwand reduziert – aber nicht zu Lasten der Qua-
lität.“ Durch die Neuausrichtung des Bereiches
Einkauf hin zu einem strategisch agierenden Be-
reich profitiert der LEG-Konzern von effizienteren
Investitionskalkulationen, Prozessoptimierungen
und „echten“ monetären Einsparungen.
Holger Hentschel: „Wir haben mit den Effizienz-
gewinnen aus der neuen Einkaufsstrategie nicht
etwa unsere Investitionen reduziert, sondern 10%
Mehrleistung aus dem gegebenen Investitions-
budget erreicht. Dies kommt der Qualität unserer
Baumaßnahmen zugute, aber vor allem auch un-
seren Mietern. Das Motto lautet: Mehr Leistung
und Qualität bei gleichem Einkaufsbudget. Wir
machen den Euro wertvoller.”
Bisher wurden rund 2Mio. € eingespart. „Bis 2015
wollen wir nach Umsetzung aller Einzelmaßnah-
men der Einkaufsstrategie insgesamt 20 Mio. €
Mehrleistung generieren – ein wichtiger Beitrag
zum Werterhalt und zur Wertsteigerung unseres
Wohnungsportfolios und damit der gesamten LEG-
Gruppe“, betont CEO Thomas Hegel. Als Nächstes
kümmert sich die Abteilung um das Thema Ener-
gie, umdurchRahmenverträge undBündelung von
Bedarfen Preisnachlässe durchsetzen zu können.
Grundsätzlich eignen sich die Bündelung aller Ein-
kaufsleistungen, standardisierte Kontrakte und
ein qualifiziertes Lieferantenmanagement für alle
Unternehmen, die Instandsetzungsleistungen ein-
kaufen, soChefeinkäufer Dietmar Amels, denn jede
Immobilie ist in ihrer Struktur und Beschaffenheit
immer ähnlich. „Vorausgesetzt, man arbeitet mit
einem leistungsfähigen IT-Umfeld, um auch das
technische und kaufmännische Controlling kom-
fortabel an den Einkauf anbinden zu können.”
V. l.: Thomas Hegel, Sprecher der Geschäftsführung
(CEO) und Holger Hentschel Mitglied der Geschäfts-
leitung, LEG NRW GmbH. Den Preis überreicht Axel
Gedaschko, GdW Präsident.
Liegenschaften der LEG NRW
Quelle: Aareon AG
45
8|2012