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Angebote abgeben können, liegt die
besondere
Stärke im Kundenservice.
Die zumeist
älteren Kunden bedienen die Anlagen nicht
immer sachgerecht. Ein typischer Bedienungs-
fehler liegt darin, dass der Lift nicht bis in die
Endposition gefahren wird und so die Aufladung
der Batterie ausfällt. Selbst solche kleinen Pro-
bleme lassen sich nicht am Telefon beheben,
sondern bedürfen des Besuchs eines Service-
technikers, der den Umgang mit älteren Mit-
bürgern zu seinen Stärken zählt.
Aufgrund des begrenzten regionalen Umfangs
sind vertragsgemäß drei entsprechende Be-
suche bei Abschluss eines Servicevertrags
kostenfrei. Weiterhin besteht die Zusage, dass
im Notfall maximal zwei Stunden bis zum Be-
such vergehen. Ein wichtiger Faktor für die
Kunden, die im Normalfall im Eigenheim woh-
nen, wo sich häufig die Wohnräume im Erd-
geschoss und die Schlafräume in der ersten
Etage befinden.
Um die Unterstützung der beteiligten Fachbe-
reiche zu erhalten, wurden vor Projektbeginn
die entsprechenden Ziele vereinbart und die
Mitarbeit des Controllings als projektverant-
wortlicher Bereich definiert. Abbildung 2 fasst
Ansprüche und festgelegte Maßnahmen zu-
sammen.
Das Controlling vereinbarte für das erste Jahr
monatlich Gespräche mit allen Fachbereichen
über die Umsetzung der Ansprüche und sicher-
te rasches Handeln bei entsprechendem Bedarf
zu. Um die neuen Partner nicht zu überfordern,
wurde ein
Mitarbeiter des Controllings als
zentraler Ansprechpartner für alle Belange
nominiert.
Trotz des sich langsam entwickelnden Marktes
werden im weiteren Umfeld des Unternehmens-
sitzes keine Wachstumschancen gesehen, weil
hier ähnlich aufgestellte Konkurrenten tätig sind.
Allerdings ergab eine Marktanalyse verschie-
dener Regionen,
dass ca. 250 km weiter nord-
östlich keine vergleichbaren Unternehmen
tätig sind.
Bisher beschränkt sich das Angebot
auf bundesweit tätige Anbieter, welche allerdings
keine eigenen Stützpunkte in der Region unter-
halten. Ein Mittelzentrum wurde als zukünftiger
Stützpunkt ausgewählt. Dort ist ein Sanitätshaus
tätig. Der Besitzer wurde an den Hauptsitz einge-
laden, das Geschäftsmodell erklärt, die Vorteile
der eigenen Anlagen erläutert und eine
Reve-
renzanlage
eingebaut. Die Kosten von 6.000 €
trug das Unternehmen. Der Verkauf wird primär
über das Sanitätshaus erfolgen.
Ein Mitarbeiter, der spezielle Erfahrungen im
Umgang mit älteren Menschen besitzt, wird
den Verkauf verantworten, es wurde ein Er-
folgsanteil von 300 € je Verkauf vereinbart,
wobei sich dieser nicht von den Vereinbarungen
im Hauptmarkt unterscheidet. Die technischen
Aufgaben, insbesondere die Erstellung der
Aufmaße der Treppenhäuser der Kunden zur
Liftproduktion erfolgt durch einen lokalen Me-
tallbauer. Den Einbau nehmen Mitarbeiter vom
Hauptsitz vor. Dabei sind die Einbaukosten
gleich, allerdings muss eine zusätzliche Fahr-
zeit von ca. 5 Stunden einkalkuliert werden.
Dieser Mitarbeiter führt auch zum späteren
Zeitpunkt die Wartung durch.
In der lokalen Tageszeitung wurden Anzei-
gen geschaltet, im Lokalfunk Werbespots
gesendet.
Hierzu konnten die vorliegenden
Formate genutzt werden. Das höhere Werbe-
niveau wurde nach drei Monaten auf die nor-
malen Marketingaktivitäten heruntergefahren.
Aufgrund der niedrigeren Kosten entstehen je
Anlagen nur leicht erhöhte Aufwendungen.
Um erste Reverenzanlagen zu verkaufen, er-
folgte ein
zeitlich befristetes Aktionsange-
bot.
In diesem Rahmen wurden
fünf Anlagen
zu
Selbstkosten veräußert
. Im Laufe des er-
sten Geschäftsjahres konnten insgesamt 16
Anlagen verkauft und Wartungsverträge abge-
schlossen werden. In den kommenden Jahren
wird ein Ziel von 25 Anlagen angestrebt.
Insgesamt fielen Anlauf- bzw.
Investitionskos-
ten von 18.000 Euro
an. Bei einer Verteilung
auf fünf Jahre und dann angestrebten 116 An-
lagen betragen diese 155 Euro je Anlage. Zu-
sätzlich sind Mehrkosten von 200 Euro für die
Anreise der Monteure zur Installation einzuprei-
sen, womit die Gesamtkosten um 355 Euro an-
steigen. Bei Durchschnittspreisen von 12.000
Euro je Anlage betragen die
Zusatzkosten
so-
mit 3%. Sicherlich ein signifikanter Wert
bei ei-
ner durchschnittlichen Rentabilität des
Neuanlagengeschäftes von 8%
, zumal der
höhere Koordinierungsaufwand und die gele-
gentlichen Reisekosten für Training und Weiter-
bildung noch nicht einkalkuliert sind. Realisti-
scherweise ist also von einem neutralen Ergeb-
nis auszugehen, eine wesentliche Steigerung
der Erlöse ist nicht zu erwarten.
Interessanter sind allerdings die ohnehin
höheren Ergebnisse des Wartungsgeschäf-
tes.
Grundsätzlich kann eine Wartung zu 300 €
je Jahr abgeschlossen werden. Diese erfordert
einen jährlichen Besuch, welcher ca. zwei
Stunden Anwesenheit beinhaltet; die durch-
schnittliche Fahrzeit wird mit einer Stunde an-
gesetzt, da Angebote primär im Umkreis von
50 Kilometern erfolgen. Materalkosten fallen
allenfalls in geringer Höhe an und werden dem
Kunden zusätzlich belastet. Hier werden keine
weiteren Erlöse angestrebt, da diese Kosten
transparent sind und bei zu hohen Sätzen den
Eindruck der Übervorteilung entstehen lassen.
Mit dem lokalen Partner wurde eine Entlohnung
von 150 € je Besuch vereinbart. Somit verbleibt
ein Erlös von 150 € beim Unternehmen.
Da die
durchschnit tliche Einsatzdauer
eines Treppenliftes fünf Jahre
beträgt, wird
ein mittelfristiger Anlagenbestand von 125
Stück und ein jährlicher Erlös von 18.750 €
im Wartungsgeschäft angestrebt. Die lang-
fristigen Zusatzkosten fallen im Neuanlagen-
geschäf t an, allerdings wird weiterhin ein
kostenneutraler Verkauf angestrebt. Bei
durchschnit tlichen jährlichen Erlösen von
12.000 € x 25 = 300.000 € und Fixkosten
von 15%, wird eine Fixkostendegression von
45.000 € erzielt.
Damit verbessert sich die
Ergebnissituation um
63.750 €.
Zwar sind
die Neuanlagenpreise um ca. 10% niedriger
als im Hauptmarkt, aufgrund der regionalen
Distanzen ist jedoch kein negativer Einfluss
auf das Preisniveau zu erwarten.
Die
Schwerpunkte des Controllings
ergaben
sich in diesem Fall nicht aus der Erreichung der
Zielergebnisse im Hauptmarkt, vielmehr lag der
Schwerpunkt darauf, im Neuanlagengeschäft
nach Amortisierung der Anfangsinvestitionen
zumindest ein neutrales Ergebnis zu erzielen
und mit wachsendem Serviceportfolio die Er-
träge zu steigern.
Auf Basis der gewonnenen
Erfahrung wird nunmehr aktiv nach wei-
teren unbedeutenden Märkten Ausschau
gehalten.
Geschäfte in „unbedeutenden” Märkten