Basic HTML-Version
82
ländlichen Regionen bestehen vielfältige Mög-
lichkeiten der Nachbarschaftshilfe, womit Leis-
tungen im privaten Umfeld erbracht werden
können, die ansonsten Bestandteil des Ge-
samtangebots sind. Hier sind sowohl Transport
als auch fachgerechter Aufbau und Inbetrieb-
nahme zu betrachten; die dann herzustellende
Preistransparenz wird jedoch selten gewünscht
sein. Weiterhin werden häufig optionale Be-
standteile abgelehnt, selbst wenn keine fach-
gerechten Alternativen vorliegen. Die unzurei-
chende Funktionsfähigkeit, Reklamationen und
Absprachen würden Verärgerung verursachen
und die Kosten sprunghaft ansteigen lassen.
Der eigentliche Eintritt in den Markt kann
meistens kostengünstiger als in anderen
Regionen erfolgen.
Aufgrund der abneh-
menden wirtschaftlichen Attraktivität überwie-
gen negative Wirtschaftsnachrichten. Öffent-
lichkeit und Presse werden positive Nachrich-
ten gerne aufgreifen und diesen breiten Raum
geben.
Das Controlling wird Förderungsmöglich-
keiten ermit teln und mit den entspre-
chenden Stellen Kontakt aufnehmen.
Da
Förderungen an die Einhaltung bestimmter
Vorgaben geknüpft sind, wird das Controlling
aufgrund der Projektplanung am besten in der
Lage sein abzuwägen, wo entsprechende
Zusagen gemacht werden können und wo dies
schlicht unrealistisch ist. Dabei geht es nicht
alleine um die rechtliche Relevanz, stellt doch
die ver trauensvolle Zusammenarbeit das
wesentliche Fundament für die Förderung
ev tl. weitergehender Investitionen in den
entsprechenden Märkten dar.
Auswahl der
Unternehmensverantwortlichen
Unternehmen, die keine großen Erwartungen in
bestimmten Märkten haben, lassen Aufgaben-
bereiche von Mitarbeitern verantworten, in die
ebenfalls keine Erwartungen gesteckt werden.
Oft lässt sich der Eindruck nicht verhehlen,
dass „Auslaufmodelle“ für Auslaufmärkte
verantwortlich sind. Die oben dargestellten Ver-
hältnisse sollten jedoch zur gegenteiligen Vor-
gehensweise führen.
Es gibt wenige bessere
Möglichkeiten, Nachwuchskräfte auf Füh-
rungsaufgaben vorzubereiten, als diesen
hier Verantwortung zu übergeben.
Gerade
weil die Märkte relativ unbedeutend für das Ge-
samtunternehmen sind, können und sollen sich
hier junge Mitarbeiter bewähren. Nicht in einem
speziellen Teilbereich, sondern als Verantwor-
tungsträger für alle Aspekte. Selbst wenn zu
einem späteren Zeitpunkt wieder ein Wechsel
in Fachaufgaben erfolgt, werden die gewonnen
Erkenntnisse anderer Bereiche der Wertschöp-
fungskette des Unternehmens von bleibendem
Wert sein.
Die Gesamtverantwortlichkeit wird sich
auch durch die Entlohnung ausdrücken.
Ger inge f ixe Antei le werden mi t hohen
Leistungsanreizen verknüpft, welche bewusst
nicht gedeckelt sind. Hoher persönlicher Ein-
satz und die Bereitschaft, in nicht unbedingt als
attraktiv angesehene Regionen seinen Lebens-
mittelpunkt zu verlagern, sind zu honorieren.
Aufgrund der Gesamtverantwortung ist die
Ermit tlung entsprechender Kennzahlen un-
problematisch.
Insbesondere in der Anfangsphase benöti-
gen die Partner vor Ort einen unmittelbaren
Ansprechpartner.
Entsprechend sollte dieser
am Stammsitz eingesetzt und ständig zur Ver-
fügung stehen. Da sich Umfang und Intensität
seiner Leistungen im Vorfeld kaum festlegen
lassen, ist auch hier eine Flexibilisierung anzu-
raten. Oft bieten sich erfahrene Führungskräfte
an, welche in den Ruhestand getreten sind,
aber gerne noch zu einem gewissen Grad als
Freiberufler aktiv bleiben möchten. Hier solle
ebenenfalls eine
flexible Entlohnung
gefun-
den werden,
die das finanzielle Risiko für
das eigene Unternehmen begrenzt und das
unternehmerische Handeln fördert.
Mit
diesen Lösungen können die Ansprechpartner
im Unternehmen weitgehend entlastet und
der Mehraufwand im Rahmen der Betreuung
begrenzt werden.
Das Controlling wird hier nicht nur Ent-
wicklungen vorgeben, sondern vorleben.
In
jeder Controllingabteilung sollten ambitionierte
Kräfte in der zweiten Reihe stehen, welche sich
in weitgehend selbstständiger Projektverant-
wortung bewähren wollen.
Auswahl der lokalen Partner
In dünn besiedelten Regionen
werden
grundsätzlich die gleichen Leistungen wie in
Großstädten nachgefragt und erbracht. Aller-
dings verändert sich die Struktur der Anbieter,
von Spezialisten zu
Generalisten
. Bei einer
großen Zahl von Nachfragern existieren hier
keine ausreichenden Nischen. Deshalb wird
ein weites Spektrum von Leistungen angebo-
ten. Da die lokalen Partner über eine weitge-
hende Autonomie verfügen müssen, ist deren
Auswahl der entscheidende Er folgsfaktor.
Hier sind
intensive Gespräche vor Or t
unbedingt erforderlich.
Auch auf den ersten
Bl ick nicht hunder tprozent ig passende
Personen können sich als gute Partner heraus-
stellen, weshalb mit vielen Interessenten
persönliche Gespräche zu führen sind.
Autoren
Dipl.-BW Susanne Schneider
ist im Controlling eines Maschinenbauunternehmens in
Düsseldorf tätig.
Daniel Pudliszweski
ist Bürokaufmann und im Gesundheitswesen in Duisburg tätig.
E-Mail:
Geschäfte in „unbedeutenden” Märkten