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schenstopp erfolgen. Kompetente, engagierte
Ansprechpartner, bspw. der Wirtschaftsförde-
rung, lassen sich einfach finden. Aufgrund der
schwierigen Situation in der Region wird häufig
ungewohnte Offenheit und Hilfsbereitschaft
bei staatlichen und privaten Stellen vorhanden
sein.
Analyse der Wertschöpfungskette
Das Ziel des Eintritts in unbedeutende Märkte
unterscheidet sich nicht von anderen unterneh-
merischen Aktivitäten. Angestrebt wird die Er-
zielung von Gewinnen. Dies muss nicht kurzfris-
tig erfolgen, wohl aber mittelfristig. Da größere
Unsicherheit als bei typischen Investitionsent-
scheidungen besteht, werden bei der Vorberei-
tung des Markteintrit ts risikominimierende
Maßnahmen im Mittelpunkt stehen. Dies auch
vor dem Hintergrund, dass aufgrund der Markt-
situation
rasche Maßnahmen der Konkur-
renz wenig wahrscheinlich
sind.
Entsprechend wird die Wertschöpfungskette
auf Möglichkeiten der Flexibilisierung bzw.
Auslagerung hin analysiert. Hierbei werden die
Tätigkeiten am Sitz der Kunden die wesent-
liche Position darstellen.
Allen Beteiligten
gilt es zu verdeutlichen, dass das Ge-
schäftsmodell, welches auf den Haupt-
märkten erfolgreich ist, hier zum Schei-
tern verurteilt ist.
Aufgaben, welche durch
eigene Mitarbeiter von festen Standorten er-
füllt werden, sind an lokale Partner zu delegie-
ren. Dabei gilt es deren
Möglichkeiten rea-
listisch einzuschätzen.
Komplexe Lösungen
sind zumindest in der Anfangsphase zu redu-
zieren, ein Standardangebot, das auch ohne
jahrelange Er fahrungen bewältigt werden
kann, ist anzubieten. Dabei kann und soll
durchaus offensiv die „Einschränkung” erklärt
werden. Auch wenn die Mitarbeiter noch Ein-
arbeitungszeit benötigen, steht im Vorder-
grund die Betonung ihrer Flexibilität.
Für das Unternehmen wird es besser sein,
auf
kleinem Niveau mit stabilen Erträgen den
Markteintritt durchzuführen
, als über unrea-
listische Absatzzahlen eine Fixkostendegressi-
on anzustreben. Deshalb kommt der Flexibili-
sierung der Kosten entscheidende Bedeutung
zu. Hier erhalten die Partnern vor Ort eine
Schlüsselrolle.
An dieser Stelle wird bewusst
von Partnern, nicht Mitarbeitern, gespro-
chen.
Wo in etablierten Märkten feste Anwei-
sungen an abhängig Beschäftigte die richtige
Lösung darstellen, wird auf unbedeutenden
Märkten unternehmerische Freiheit nur dort
begrenzt, wo es zur Wahrung der Identität des
Gesamtunternehmens notwendig ist.
Unternehmerische Zusammenarbeit ist viel-
mehr die Maxime, wobei
Chancen und Ri-
siken partnerschaftlich getragen
werden.
Typische Fixkosten wie Personal-, Gebäude-
und Fahrzeugkosten können vom Par tner
übernommen werden. Sind diese in vergleich-
baren Geschäftsfeldern tätig, verfügen sie oft
über freie Kapazitäten, deren Nutzung keine
zusätzlichen Kosten verursacht. Selbstver-
ständlich sollen die Par tner vor Or t nicht
übervorteilt und die Nutzung der Kapazitäten
honorier t werden, dies aber auf variabler
Basis, selbst um den Preis anfangs höherer
Kosten, als bei der einmaligen Bereitstellung
der Kapazitäten.
Weiterhin gilt die rechtlich beste Form der Zu-
sammenarbeit zu finden. Dies kann von der
verstärkten Betonung erfolgsabhängiger
Entgeltkomponenten
bis zur vollständigen
Selbstständigkeit reichen.
Entscheidung im
Unternehmen vermitteln
Wie dargelegt wird sich das Angebot auf unbe-
deutenden Märkten von dem auf den Hauptab-
satzmärkten unterscheiden. Dies betrifft in der
Mehrzahl der Fälle eine Reduktion bzw. Ausla-
gerung von Aktivitäten. Typischerweise ist hier-
von
der direkte Kundenkontakt
betroffen,
welcher nicht von eigenen Mitarbeitern wahr-
genommen, sondern
an externe Partner aus-
gelagert
wird. Parallel kann auch eine
Reduk-
tion der Angebotsvielfalt
erfolgen. Mitarbei-
ter reagieren oftmals besorgt auf diese Verän-
derungen und vermuten nur einen Test, um
nach erfolgreicher Umsetzung entsprechende
Maßnahmen auch auf den Hauptmärkten zu
etablieren, verbunden mit Stellenkürzungen.
Diesen Einwand gilt es zu entkräften und das
veränder te Geschäf tsmodell in den neuen
Märkten darzustellen.
Mit der Auslastung der Leistungserstellung und
der Steigerung des Umsatzes werden letztlich
auch die Arbeitsplätze am Hauptstandort gesi-
cher t.
Der Überzeugung der Mitarbeiter
kommt auch deshalb hohe Bedeutung zu
,
weil diese auf der Arbeitsebene im unmittel-
baren Kontakt zu den neuen Ansprechpartnern
stehen werden. Hier muss Verständnis für
deren Situation gerade in der Anfangsphase
aufgebaut werden.
Weiterhin ist auch der Verkauf über die Ent-
scheidung zu informieren. Erfahren Kunden von
den neuen Angeboten, ist nicht auszuschlie-
ßen, dass vergleichbare Angebote nachgefragt
werden. Dann muss der Verkauf in der Lage
sein, die Gründe der regionalen Trennung den
Kunden erklären zu können.
Das Controlling wird die Information der
Unternehmensmitarbeiter durchführen
und
Gründe und Ziele des Projektes darstellen.
Dabei werden die hier aufgeführten Argumente
erläutert und Rückfragen beantwortet, even-
tuell mit „Rückendeckung” durch das Personal-
wesen.
Marktauftritt
Das gleiche Angebot zu gleichen Preisen wie in
der Hauptregion anzubieten, wird unzurei-
chende Erlöse nach sich ziehen. Dennoch
sollten vor Markteintritt eindeutige Prioritäten
gesetzt werden. Ein wenig schlechtere Leistun-
gen zu etwas höheren Preisen wird nur selten
eine erfolgreiche Strategie bedeuten. Selbst-
verständlich ist die
Preistransparenz in
Zeiten des Internets
hoch, die
Kunden sind
allerdings durchaus bereit, nachvollzieh-
bar höhere Preise zu akzeptieren
. Gleiches
gilt für die Vollständigkeit bzw. Schnelligkeit
verschiedener Angebotsbestandteile. Auch
hier gilt es nicht den falschen Eindruck zu ver-
mitteln, dass die Angebote auf allen Teilmärk-
ten gleich sind. Der Rückzug bzw. die unbefrie-
digende Ergebnislage auf unbedeutenden
Märkten hat oftmals ihre Ursache in diesem
Grund.
Kritisch zu sehen sind allerdings sog. Cafe-
teria-Systeme
, bei denen der Kunde also
bestimmte Leistungsbestandteile aus dem
Gesamtpaket streichen kann. Insbesondere in
CM März / April 2013