Basic HTML-Version
77
den Feldern nachvollziehbar die Zugehörig-
keit zu einem andersartigen Typ abgrenzen.
Diese Abgrenzung und auch die beabsichtigte
Vereinfachung gelingen tendenziell besser
bei einer geringeren Anzahl von Feldern.
·
Anforderung 6:
Eine eventuelle Vergabe von
Bezeichnungen für die einzelnen Felder sollte
nur solche Attribute enthalten, die durch die
Beurteilungskriterien oder damit eng korre-
lierende Eigenschaften gerechtfertigt sind.
Modellelement 4:
Viele PM beinhalten Norm-
strategien als vereinfachende, zumeist grobe
Standardempfehlungen.
·
Anforderung 7:
Nur wenn fundierte Wenn-
Dann-Relationen der Art „wenn Feld X, dann
führt Strategie Y zum optimalen Ergebnis“
vorliegen, sind Normstrategien gerechtfer-
tigt, die als Lösungsmethodik für ein Ent-
scheidungsproblem das PM zu einem Ent-
scheidungsmodell machen. Dies dür f te
umso weniger der Fall sein, umso komplexer
die Objekte und Kriterien eines PM sind. Je
weniger entsprechende Relationen vorliegen
und je weniger die Anforderungen 1 bis 6
erfüllt sind, desto gröber sollten die Norm-
strategien sein, bis hin zum Verzicht auf
Normstrategien.
Die weiteren Ausführungen gehen davon aus,
dass ein PM umso nützlicher für die Entschei-
dungsunterstützung ist, umso mehr die sie-
ben herausgearbeiteten Anforderungen erfüllt
werden.
Empfehlungen für die Nutzung
ausgewählter Portfolio-Modelle
Aufgrund der großen Anzahl von PM kann die
Darlegung von Empfehlungen hier nur für einige
ausgewählte Ansätze erfolgen. Um trotzdem
eine möglichst breite Abdeckung der in Abbil-
dung 1 gezeigten PM zu erreichen, entstam-
men die vier ausgewählten Ansätze (siehe Ab-
bildung 2) vier verschiedenen Arten von PM.
Um zudem eine hohe Relevanz zu schaffen,
wurden Ansätze bevorzugt, die innerhalb der
jeweiligen PM-Art eine besonders hohe Bedeu-
tung aufweisen:
·
Das
Einkaufs-Portfolio von Kraljic
will
Impulse für die Verbesserung von Beschaf-
fungsstrategien für verschiedenartige Be-
schaffungsobjekte geben.
·
Das
BCG-Portfolio
dient als Instrument der
strategischen Analyse und Ressourcenallo-
kation hinsichtlich der Gewährleistung einer
möglichst vor teilhaf ten, ausgewogenen
Mischung von strategischen Geschäftsein-
heiten bzw. Produkten.
·
Das
Eisenhower-Portfolio
dient als Hilfs-
mittel für die Prioritätensetzung bezüglich
von Aufgaben bzw. Projekten und ist damit
ein Instrument für Zeitmanagement bzw.
Projektcontrolling.
·
Das üblicherweise mit dem Begriff
„Risi-
ko-Por t folio“
gemeinte Eintrit tswahr-
scheinlichkeit-Schadensausmaß-Portfolio
dient dem Zweck, einen Überblick über die
Risiken eines Unternehmens zu geben und
Handlungsnotwendigkeiten für die Risiko-
steuerung aufzuzeigen. Die Bezeichnungen
„gering“, „mittel“ und „hoch“ in den Feldern
signalisieren als jeweilige Normstrategie
das Ausmaß der Handlungsnotwendigkeit,
ein Risiko durch Maßnahmen der Risiko-
steuerung nach links und/oder unten zu be-
wegen.
Aus Abbildung 2 sind die Modellelemente für
die ausgewählten PM ersichtlich. Es sind auch
zu positionierende Objekte enthalten, wobei die
Lage und die Anzahl ( jeweils zwei) so gewählt
wurden, dass die Übersichtlichkeit gewahrt
bleibt. Als ergiebige Quellen für die nun fol-
gende kritische Diskussion der angemessenen
Nutzung der PM seien exemplarisch genannt:
für das Einkaufs-Por t folio Gelderman/van
Weele (2005), für das BCG-Portfolio Drews
(2008) und für das Risiko-Portfolio Gleißner/
Wolfrum (2006). Für das Eisenhower-Portfolio
liefert Hansen (2004, S. 157ff.) zwar einige
Erkenntnisse, es sind jedoch keine ergiebigen
Quellen vorhanden.
Empfehlungen zum Umgang
mit Positionierungsobjekten
(Modellelement 1)
Bezüglich der zu Modellelement 1 gehörigen
Anforderungen 1 und 2 zeigt sich trotz der Ver-
schiedenartigkeit der vier PM ein recht einheit-
liches Bild. Ob strategische Geschäftseinheiten
beim BCG-Portfolio, Beschaffungsobjekte beim
Einkaufs-Portfolio, Aufgaben beim Eisenhower-
Portfolio oder Risiken beim Risiko-Portfolio
positioniert werden, bei allen gilt: Der Nutzer
verfügt über Gestaltungsfreiheit hinsichtlich
des Aggregationsgrades der zu positionie-
renden Objekte und sollte
nur solche Teilob-
jekte zu einem Objekt zusammenfassen
(z. B. einzelne Materialien zu einer Material-
gruppe beim Einkaufs-Portfolio),
die bezüglich
der Positionierungskriterien homogen sind.
Zudem können bei allen vier Modellen unter
den Objekten Abhängigkeiten bestehen, die
aber nicht abgebildet werden (z. B. Leistungs-
verflechtungen und Synergien zwischen den
Geschäftseinheiten im BCG-Portfolio). Es be-
steht das Problem, dass mit steigendem Ag-
gregationsgrad mehr Vereinfachung und eine
Verringerung der Abhängigkeitsbeziehungen
erreicht werden, aber die innere Homogenität
der Objekte abnimmt. Als Lösungsmöglichkeit
bietet es sich an, nicht nur ein Portfolio für
eine bestimmte Situation zu erstellen, sondern
den Aggregationsgrad im Sinne einer
Sensitivitätsanalyse variieren zu lassen.
Das erhöht zwar den Aufwand für den Einsatz
eines PM, dürfte aber die Ergebnisqualität
deutlich verbessern. Wesentliche Abhängig-
keitsbeziehungen müssen zumindest bei der
Interpretation der Ergebnisse Berücksichti-
gung finden.
Autor
Prof. Dr. Hanno Drews
leitet den Studienschwerpunkt Controlling sowie den Studien-
gang Betriebswirtschaftslehre an der FH Westküste in Heide,
Schleswig-Holstein.
E-Mail:
CM März / April 2013