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PM-Arten (absatz- versus unternehmenswert-
versus ökologieorientierte PM) sich in ihrem
Einsatzbereich sehr unterscheiden.
Bei der Literaturrecherche stieß der Autor
auf über 80 betriebswirtschaftliche PM.
Diese lassen sich fast alle eindeutig einer der
in Abbildung 1 vorgeschlagenen Arten zuord-
nen. Nur sehr wenige PM, bei denen es sich
um allein stehende Ansätze handelt, sind in
der untersten Zeile als „sonstige“ einzuordnen.
Außerdem gibt es eine geringe Anzahl an
Mischformen, die in Abbildung 1 nicht gezeigt
werden. Ein Beispiel dafür ist das Risiko-
Attraktivitäts-Projekt-Portfolio, welches zwar
nach Modellelement 1 ein Projekt-PM, aber
gleichzeitig auch risikoorientiert ist.
Die dritte Spalte in Abbildung 1 enthält Modell-
element 2 für jeweils drei exemplarisch ge-
nannte PM. Aus Platz- und Übersichtlich-
keitsgründen sind keine Angaben hinsichtlich
der Modellelemente 3 und 4 aufgeführt und
es erfolgt hier keine nähere Darlegung der 24
aufgelisteten Modelle.
Der Nutzen der PM wird vor allem darin gese-
hen, dass sie auf einfache und übersichtlich
visualisierende Weise die Positionierungsob-
jekte kategorisieren (dann deskriptive Modelle)
und gegebenenfalls auch Vorschläge für abzu-
leitende Handlungsempfehlungen unterbreiten
(dann auch Entscheidungsmodelle). Sie bieten
durch
Informationsverdichtung
und
Kom-
plexitätsreduktion
Orientierung für das mit
komplexen Entscheidungssituationen konfron-
tierte Management. Nutzen und Beliebtheit von
PM lassen sich auch mit Hilfe von Urteilsheuris-
tiken erklären, die Menschen typischerweise
anwenden. So bezeugt die Repräsentativitäts-
heuristik, dass Menschen Objekte bestimmten
Kategorien zuordnen möchten, da dies Urteile
und Entscheidungen vereinfacht.
Die Zuordnung ermöglicht eine Steigerung
der Effizienz, da auf diese Weise nicht
für
jeden Einzelfall, sondern nur für jede Kate-
gorie Erkenntnisse und Maßnahmen abzulei-
ten sind
. Aus der Verfügbarkeitsheuristik lässt
sich deduzieren, dass Menschen eher solche
Informationen nutzen, die für ihr Gehirn leicht
verfügbar sind. Da viele Entscheidungsträger
PM während ihres Karrierewegs kennenlernen
und da PM als einfach zu verstehende Abbil-
dungen gut im Gedächtnis abgerufen werden
können, sind sie leicht verfügbar und werden
gerne genutzt. Zur Ausschöpfung des Nutzens
werden im nächsten Abschnitt modellübergrei-
fende Anforderungen hergeleitet, welche die
Basis für Empfehlungen zur Anwendung von
PM bilden.
Anforderungen an Portfolio-Modelle
PM müssen sich an Anforderungen orientieren,
welche sich allgemein an Entscheidungsunter-
stützungsmodelle stellen. Die zentrale Anforde-
rung an ein Modell ist, dass es einen Sachver-
halt einerseits
vereinfacht
, andererseits aber
möglichst
vollständig
und damit
realitätsge-
treu
abbilden soll. Von der Ausgestaltung die-
ses Spannungsfeldes hängt die Qualität der
Modellergebnisse maßgeblich ab. Als weitere
Anforderungen werden die
Wirtschaftlichkeit
des Modelleinsatzes, die
Verfügbarkeit von
Daten
sowie die
Akzeptanz
des Modells durch
die Entscheidungsträger genannt. Handelt es
sich nicht um ein rein deskriptives Modell,
sondern um ein Entscheidungsmodell, ist als
zusätzliche Anforderung das
Vorhandensein
einer Lösungsmethodik
für das jeweilige
Entscheidungsproblem zu berücksichtigen (zu
den genannten allgemeinen Anforderungskrite-
rien vgl. z. B. Götze/Bloech, 2008, S. 41ff.).
Auch die Erfüllung dieser weiteren Anforderun-
gen hängt stark von der Ausgestaltung des
genannten Spannungsfeldes ab.
Im Folgenden werden sieben modellüber-
greifende Anforderungen dargelegt
, welche
der Autor des vorliegenden Beitrags für PM
hergeleitet hat. Dabei wurde zunächst das
Spannungsfeld von Vereinfachung und Voll-
ständigkeit auf die einzelnen Modellelemente
von PM bezogen und konkretisiert. Dann wur-
den die weiteren oben genannten Anforderun-
gen (Wirtschaftlichkeit, Datenverfügbarkeit,
Lösungsmethodik) ergänzend einbezogen. Nur
die Akzeptanz durch die Entscheidungsträger
fand nicht explizit Berücksichtigung, weil sie ja
aus der Erfüllung der anderen Anforderungen
resultieren soll.
Abb. 1: Arten betriebswirtschaftlicher PM im Überblick
CM März / April 2013