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Portfolio-Modelle
(im weiteren Verlauf mit PM
abgekürzt) wie das Risiko-, Einkaufs-, BCG-
Portfolio etc. weisen enge Gemeinsamkeiten
auf und sind
weit verbreitete Instrumente
für die Entscheidungsunterstützung
. Dieser
Beitrag zeigt acht Arten betriebswirtschaft-
licher PM auf und leitet sieben modellübergrei-
fende Anforderungen her. Darauf basierend
werden vier verschiedenartige PM-Empfeh-
lungen für die Nutzung dargelegt.
Besonders bekannt
sind nach wie vor die
absatzmarktorientierten Modelle wie das von
der
BCG
(Boston Consulting Group) entwi-
ckelte
Marktwachstums-Marktanteils-
Portfolio
oder das von
McKinsey
stammen-
de
Marktat traktivitäts-Wet tbewerbs-
vorteils-Portfolio
. Auch inspiriert vom Erfolg
dieser klassischen Modelle sind in den letzten
Jahrzehnten zahlreiche PM vorgeschlagen
worden:
beschaf fungsmarktorientierte
Portfolios, Projekt-Portfolios, Technologie-
Portfolios, Länder-Portfolios, Kunden-
Portfolios, Personal-Portfolios, Kompetenz-
Portfolios, Portfolios zur Identifikation von
Outsourcing-Objekten, Risiko-Portfolios
und weitere mehr.
In der Literatur werden jeweils bestimmte PM
bzw. Arten von PM im Kontext eines bestimm-
ten betriebswirtschaftlichen Themenbereichs
behandelt, of t im Rahmen des funktionsbe-
reichsbezogenen Controllings (vgl. z. B. Schäf-
fer/Weber, 2005). Beispielsweise thematisieren
viele Lehrtexte zum Projekt-Controlling zahl-
reiche Projekt-Portfolios. Auch finden sich nach
wie vor regelmäßig Forschungsbeiträge zu ein-
zelnen PM. Doch zur modellübergreifenden Be-
trachtung der Gesamtheit betriebswirtschaft-
licher PM, welche aufgrund der engen Gemein-
samkeiten der PM sinnvoll sein könnte, besteht
ein Mangel an Beiträgen.
Der einzige umfassende und wirklich modell-
übergreifend ausgerichtete Beitrag ist das Buch
„The Power of the 2x2 Matrix“
von Lowy/
Hood (2004), welches systematisch 55 Vier-
Felder-Matrix-Darstellungen erläutert. Dieses
Buch beinhaltet jedoch keinerlei kritische Aus-
einandersetzung mit PM und beschränkt sich
explizit auf Vier-Felder-Modelle. In der Literatur
insgesamt liegen für die meisten PM keine oder
kaum Forschungsbeiträge zu ihrer Nutzung und
ihrem Nutzen vor. Nur einige wenige PM sind
intensiv erforscht worden, insbesondere das
BCG-Portfolio, für das gravierende Nutzungs-
probleme festgestellt wurden. Wer bereits
selbst PM eingesetzt hat, dürfte auf Anwen-
dungsprobleme gestoßen sein.
In der Gesamtschau besteht ein Bedarf nach
Ausbau des Wissens über die richtige Nutzung
von PM. Das übergeordnete Ziel im Folgenden
ist, zum Ausbau modellübergreifenden Wissens
über betriebswirtschaftliche PM beizutragen.
Im Vordergrund steht nicht spezifisches Detail-
wissen zu einzelnen PM, sondern transferier-
bares allgemeines Wissen über die PM-Metho-
dik an sich.
Elemente, Arten und Nutzen
von Portfolio-Modellen
Der Begriff „Portfolio“ bezeichnet allgemein
eine Sammlung von Objekten eines bestimm-
ten Typs. In spezieller Verwendung
im Rah-
men der Finanzwirtschaft meint „Portfo-
lio“ ein Bündel von Investitionen.
Der vor-
liegende Beitrag geht von der allgemeinen
Bedeutung aus. In diesem Kontext findet sich
in der Betriebswirtschaftslehre seit ca. 1970
eine bis heute wachsende Zahl von PM. Die
Gemeinsamkeiten dieser Modelle bestehen
vor allem darin, dass sie sich alle in folgende
Elemente zerlegen bzw. durch diese Elemente
charakterisieren und definieren lassen:
Be-
stimmte Objekte
(Modellelement 1) werden
nach
zwei Kriterien
(Modellelement 2) in ei-
ner
Mehr-Felder-Typologie
(Modellelement
3) positioniert. Zudem sind oft Normstrategien
für die einzelnen Felder vorhanden (Modell-
element 4).
Beispielsweise positioniert das bekannte BCG-
Portfolio (siehe in Abbildung 2 rechts oben)
strategische Geschäftseinheiten (Modellele-
ment 1) nach Marktwachstum und relativem
Marktanteil (Modellelement 2) in einer Vier-
Felder-Matrix mit den Feldbezeichnungen
„Question Marks“ etc. (Modellelement 3) – und
weist jedem Feld eine Normstrategie zu
(Modellelement 4), z. B. Abschöpfungsstrategie
für „Cash Cows“.
Zur Abgrenzung von PM-Arten bietet sich ins-
besondere Modellelement 1 an, während die
anderen Modellelemente dafür wenig geeignet
sind. Daher orientiert sich die Unterteilung von
PM-Arten in Abbildung 1 an den zu positionie-
renden Objekten (zweite Spalte). Dabei wurden
als einzige Besonderheit diejenigen PM, die
strategische Geschäftseinheiten positionieren,
noch weiter differenziert, da die betroffenen
Portfolio-Modelle richtig nutzen
Modellübergreifende Empfehlungen zur
Anwendung von Risiko-, Einkaufs-,
BCG-Portfolio und ähnlichen Modellen
von Hanno Drews
Portfolio-Modelle richtig nutzen