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Zu den
umfassenderen Handlungsempfeh-
lungen
zur Weiterentwicklung des Controllings
mit Teil-Projektcharakter können gehören:
·
Erhöhung der Prognosegenauigkeit der
Planung durch Szenario-Rechnungen
(Bottom-up versus Top-down bzw. Gegen-
stromverfahren) mit Nutzung der Plan-
ergebnisse zur Steuerung der Kapazitäten,
·
Einführung/Verbesserung Risikomanage-
ment und Aufbau eines Frühwarnsystems/
Nutzung von Frühindikatoren für ein
zukunftsorientiertes Controlling mit
systematischer Umfeldanalyse sowie
·
Reduktion Medienbrüche zwischen
EDV-Systemen und Reduktion der Nutzung
von Excel.
Bei den umfassenderen Handlungsempfeh-
lungen ist eine Priorisierung der Projekte nach
Höhe des zu erwartenden Nutzens und der
jeweiligen Umsetzungsgeschwindigkeit vorzu-
nehmen. Es ergibt sich in Bezug auf die benötig-
ten Ressourcen eine Konkurrenzsituation zwi-
schen den Handlungsoptionen. Im Hinblick auf
die umzusetzenden Handlungsempfehlungen/
Projekte ist eine Auswahl zu treffen. Sinnvoller-
weise bewerten Geschäftsleitung, Fachabtei-
lung und Controlling die Projekte gemeinsam
nach Nutzen und Umsetzungsgeschwindigkeit
(siehe Abbildung 7).
In einem der beteiligten Unternehmen wurden
mittels Punktvergabe drei Projekte festgelegt,
die neben den Quick-win-Handlungsempfeh-
lungen in den nächsten Monaten umgesetzt
werden. Durch die o. g. Vorgehensweise wur-
de die Unterstützung durch die Geschäfts-
leitung, die Fachabteilungen und die Controller
gewonnen.
Fazit und Ausblick
Die Anforderungen an das Controlling und
der Anspruch des Controllings sind gestie-
genen.
Die Qualität des Controllings kann als
Indiz für eine nachhaltige Entwicklung der Un-
ternehmen angesehen werden. Um das Heft
des Handelns in den eigenen Händen zu behal-
ten, sollte sich das Controlling proaktiv mit der
eigenen Weiterentwicklung beschäftigen.
Mit der
Durchführung des Controlling-Au-
dits
wurden bei der SHB Stahl- und Hartguss-
werk Bösdorf GmbH und HOPPECKE Batterien
GmbH & Co. KG
bereits bekannte Schwä-
chen und Handlungsbedarfe aufgezeigt
und neu thematisiert. Zudem kamen
neue
Erkenntnisse
über Schwächen und Hand-
lungsbedarfe hinzu. Insgesamt wurde die hohe
Qualität des Controllings in Teilbereichen oder
insgesamt bestätigt.
Die Teilnehmer des Controlling-Audits äußerten
sich positiv darüber, dass das Controlling mit
dem Controlling-Audit eine Kundenbefragung
durchgeführt hat und seine Weiterentwicklung
an den Anforderungen des Unternehmens aus-
richten will. Eine
erneute Befragung
sollte
nach Umsetzung der Handlungsempfehlungen
in 2-3 Jahren
durchgeführt werden.
Das Controlling-Audit hat in den beiden Unter-
nehmen zudem dazu geführt, dass ein ge-
meinsames, besseres Verständnis für die ak-
tuelle Situation des Controllings geschaffen
und ein gemeinsamer Weg festgelegt wurde,
das Controlling – entsprechend den spezi-
fischen Anforderungen des Unternehmens –
weiterzuentwickeln. Neben schnell umzuset-
zenden Handlungsempfehlungen (Quick-wins)
wurden Projekte definiert und priorisiert, an
denen Controlling und Fachabteilungen ge-
meinsam arbeiten. Die Veränderungsbereit-
schaft wurde – soweit nicht bereits vorhanden
– geweckt und zielgerichtet zur Weiterent-
wicklung des unternehmensspezifischen
Controllings genutzt.
Auf dem Controller Congress 2013 werden
konkrete Erfahrungen in der Anwendung
des Controlling-Audits zur Weiterentwick-
lung des Controllings dargestellt.
Die Mit-
glieder aus dem AK West I stehen neben dem
Vortrag für Fragen und Anregungen vor Ort
jederzeit unter der E-Mailadresse:
er
zur Verfügung. Neben der umfassenden Bewer-
tung von 146 Aussagen im Controlling Audit
wird Mitte 2013 eine Kurzversion mit 46 Krite-
rien für Mitglieder des ICV zur Orientierung und
Selbstbewertung online zur Verfügung gestellt.
Hiermit kann eine erste Selbstbewertung des
Controllings sowohl von einem einzelnen Mitar-
beiter als auch durch mehrere Mitarbeiter und /
oder Führungskräfte erfolgen. Nutzen auch Sie
die Chance einer Standortbestimmung für Ihr
Controlling und einer gemeinsamen Festlegung
der Weiterentwicklung des Controllings – unter-
nehmensspezifisch ausgerichtet.
Abb. 7: Priorisierungsmatrix – ausgefüllt
CM März / April 2013