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hält. Bei Informationsgenerierung und verwen-
dung des Controllings wurde vorab ein nied-
rigerer Status vermutet, als die detaillierte
Bewertung ergeben hat.
Die Teilnehmer der Bewer tung unter-
schätzten den bereits installierten Umfang
des Controllings leicht.
Demgegenüber
überschätzten die Teilnehmer die Beteili-
gung des Controllings an der Strategiebe-
gleitung
(d. h. an Strategieentwicklung und
-umsetzung). Gleichwohl befürworteten alle
Teilnehmer des Controlling-Audits eine stär-
kere Beteiligung des Controllings an der Stra-
tegieentwicklung und -umsetzung. Bei einer
ausreichenden Anzahl von Teilnehmern kann
zudem das Eigenbild (Antworten Controller)
und das Fremdbild (Antworten Kunden des
Controllings) veranschaulicht und verglichen
werden.
Die Antworten der Teilnehmer des Control-
ling-Audits wurden von den Interviewern
ausgewertet in Bezug auf:
·
Übereinstimmung von Eigen- und Fremdbild,
·
Bewertung der Module
(inklusive Unter-Module),
·
Stärken und Schwächen im Status,
·
Diskrepanzen zwischen Zielsetzung
und aktuellem Status,
·
unterschiedliche Bewertungen der Kriterien
(hohe Standardabweichung) sowie
·
höchste Zielsetzungen.
Diese Punkte stellen Ansatzpunkte zur unter-
nehmensspezifischen Weiterentwicklung des
Controllings dar. Aus Abweichungen beim Ei-
gen- und Fremdbild ergeben sich
erste Hin-
weise auf einen Veränderungsbedarf
, falls
vom Controlling angesehene Stärken von den
Kunden nicht gesehen werden oder Kunden
Schwächen sehen, die das Controlling nicht be-
merkt hat. Die Bewertung der Module (siehe
Abbildung 6) zeigt in einer grafischen Übersicht
die Ausprägung des aktuellen und zukünftigen
Controllings auf.
Es wird deutlich, in welchen Bereichen Hand-
lungsbedarf besteht, in der Form, dass Schwä-
chen beseitigt oder aber auch Stärken ausge-
baut werden. Dies dient der unternehmensspe-
zifisch ausgerichteten Weiterentwicklung des
Controllings. Eine Aufstellung der Stärken zeigt
auf, wo das Controlling bereits gut ist. Die auch
von den Kunden gesehenen Stärken stellen
eine Bestätigung des Controllings dar. Im Ver-
gleich mit den Zielsetzungen kann festgelegt
werden, wo
Stärken ausgebaut
werden
sollten.
Für das Unternehmen
relevante Schwächen
sind abzustellen. Desweiteren ergibt sich Hand-
lungsbedarf aus den Kriterien, bei denen die
Zielsetzung deutlich über der aktuellen Ausprä-
gung liegt. Desweiteren werden die Aussagen
thematisiert, bei denen die Bewertung durch
die Teilnehmer stark voneinander abweicht, da
hier Wissen über vorhandene / notwendige
Ausprägungen nicht einheitlich vorliegt oder
Missverständnisse entstanden sind. Abschlie-
ßend werden die Punkte mit den höchsten
Zielsetzungen thematisiert und es wird geklärt,
wo die zukünftigen Stärken des Controllings
im Unternehmen liegen sollen.
Reifegradmodell / Weg zur unter-
nehmensspezifischen Weiterent-
wicklung des Controllings
Auf Basis der Auswertungen des Controlling-
Audits ist festzulegen,
was wann
und insbe-
sondere
wie umgesetzt werden soll
. Das
Vorgehensmodell zur Optimierung des Control-
lings (Veränderungs- und Projektmanagement)
dient der
Festlegung einer ergebnis-/unter-
nehmensspezifischen, schrittweisen Vor-
gehensweise
zur Erreichung eines höheren
Reifegrades des Controllings. Dazu müssen zu-
nächst Handlungsempfehlungen entwickelt
werden. Hierbei ist zwischen kurzfristig um-
setzbaren Handlungsoptionen (Quick-wins) und
größeren Projekten zu unterscheiden, mit de-
nen Module oder Teilbereiche von Modulen
weiterentwickelt werden.
Zu den
kurzfristig umsetzbaren Handlungs-
optionen (Quick-wins)
können zum Beispiel
folgende Punkte gehören:
·
Klärung, inwieweit Tages-/Wochenberichte
vom Controlling erstellt und verwendet
werden sollen,
·
Abstimmung Nutzung Kontenrahmen mit
Finanzbuchhaltung (u. a. Konsolidierung),
·
Schulung Controllerteam mit Schaffung
einer Mindestqualifikation der Controlling-
Anwender (gegenseitige Schulung) und
Verbesserung der Kommunikation,
Interaktion und Konfliktmanagement.
Abb. 6: Auswertung über Status und Zielsetzung (Vorab-Modulbewertung und detailierte Bewertung)
Weiterentwicklung des Controllings – unternehmensspezifisch ausgerichtet