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(4) Abarbeitung von verkauften Senior-Leistun-
gen durch Mitarbeiter mit niedrigerem Kom-
petenzlevel.
(5) Weitere Zentralisierung von Vertriebsaktivi-
täten und damit Entlastung der Leistungs-
einheiten.
(6) Kalkulatorisch: Vertriebskostenanteile zen-
tral sammeln und mit allgemeinem Zuschlag
verteilen. Vertriebsleistungen werden trans-
parenter, die Leistungseinheiten werden
rechnerisch entlastet. Argument: Verursa-
chungsprinzip. Kritik: Die Höhe der Kosten
an sich bleibt hier erst einmal unangetastet.
(7) Betreuung der internen IT an dedizierten
Mitarbeiter vergeben. Möglichkeit externer
Leistungen prüfen. Ziel ist es, dadurch die
Verfügbarkeiten der aktuell gebundenen
Mitarbeiter zu erhöhen.
(8) Anpassung an reale Arbeitszeiten: Die Vor-
gabe von 8 Std. pro Tag wird in der Praxis
of t auch anhaltend überschrit ten. Hier
könnten Stundenzettel des Vorjahres ausge-
wertet werden.
In der Modellfirma wurden folgende kurzfristige
Anpassungen vorgenommen; wie in Abbildung
15 dargestellt.
In einem weiteren Schritt soll die Angebotsseite
stärker differenziert werden. Hierzu ist der Level
des System Consultant vorgesehen. Die Ent-
scheidung wird aber verschoben und kann erst
nach einer Abwägung der Chancen und Risiken
getroffen werden. Erste Überlegungen zum The-
ma haben ergeben:
Nutzen:
·
Bisherige Leistungen „Junior Consultant”
höherwertig anbieten;
·
Entwicklungsweg für Junior Consultants;
Kosten:
·
Teile der bisherigen Leistungen „Senior Con-
sultant” werden vom Kunden niederwertiger
nachgefragt;
·
Die Personalkosten bisheriger Junior Consul-
tants werden zumindest mittelfristig zunehmen;
·
Zusätzliche Weiterbildungskosten;
Eine abschließende Bewertung ist kurzfristig
nicht möglich.
Ein üblicher Fehler bei der Kalkulation von An-
passungsmaßnahmen ist die zu optimistische
Annahme des Eintrittszeitpunktes der Wirkung
der Maßnahmen. Beschlossene Maßnahmen
müssen umgesetzt werden und erst danach
können sie in zukünftigen Ergebnissen Wirkung
zeigen.
In der vorliegenden Modellfirma könnte die Kal-
kulation nach vorgenommenen Maßnahmen
wie folgt aussehen:
Ein eingespieltes und justiertes Kalkulations-
modell ist ein wertvolles Mittel zur schnellen
Beurteilung unterschiedlichster Maßnahmen im
Unternehmen. Aufbauend auf den gültigen Ba-
sismodellen können jederzeit Szenarien be-
rechnet werden und notwendige Entschei-
dungen unterstützen.
Freigabe der Stundensätze –
Verwertung der Kalkulation
Nach Prüfung und eventueller Berücksichti-
gung von Anpassungsmaßnahmen erfolgt die
Freigabe der Stundensätze für externe An-
gebote und interne Kalkulationen. Die Werte
werden dadurch verbindlich.
Nachkalkulation
Stundensätze sind regelmäßig an veränderte
Rahmenbedingungen anzupassen. Eine jähr-
liche Kalkulationsrunde sollte Bestandteil der
normalen Budgetrunden sein. Abhängig von
beschlossenen Anpassungsmaßnahmen kön-
nen abweichend hiervon weitere Kalkulations-
runden notwendig sein.
Fazit
Stundensätze kalkulieren ist einfach – wenn
alle notwendigen Daten und Informationen in
geeigneter Form vorliegen. Dies zu erreichen ist
die erste Hürde. Den Realitätsbezug und damit
die Tauglichkeit für den Einsatz im Unterneh-
men sicherzustellen, ist die zweite Herausfor-
derung. In beiden Fällen hilf t ein systema-
tisches Vorgehen. Die eigentliche Kür ist aber
das Management der im Verlauf der Kalkulation
gefundenen Schwachstellen und Probleme.
Dies ist jedoch ein Kapitel für sich und nicht
Aufgabe der Kalkulation. Nur wenn sich im
Rahmen von neuen Kalkulationen herausstellt,
dass nichts geändert wurde, kommt aus der
Richtung der Kalkulation – als Teilaufgabe des
Controllings – die gelbe Karte!
Fußnoten
1
Zu Systematisierung und Merkmalen von
Dienstleistungen siehe z. B. Meffert, Heribert:
Dienstleistungsmarketing. Wiesbaden 1997.
2
Ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Subjektive
Auswahl.
Abb. 16: Kalkulation – Alternative
Controlling für IT-Dienstleister – Kalkulation von Stundensätzen