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nicht unerhebliche Zusatzergebnisse für den
Dienstleister.
Beispiel aus der Modellfirma in
Abbildung 14
:
Zuschlagssätze
In den betrachteten Jahren 2011 und 2012 liegt
der Anteil der nicht fakturierbaren Mitarbeiter
bei 22% der Belegschaft. Hinzu kommt die in
der Statistik versteckte, unproduktive Nutzung
von Mitarbeitern der Leistungsbereiche. Fazit:
Der Anteil „nicht fakturierbar“ ist zu hoch! Hier
ist dringend eine detaillierte Analyse und Maß-
nahmenplanung anzuraten.
Entwicklung Mitarbeiterzahlen
Die
geplante Entwicklung der Mitarbeiter-
zahl
im laufenden Geschäftsjahr (Abbildung 6)
gibt Anlass zu Fragen wie:
·
Sind die geplanten Mitarbeiter auf dem
Markt verfügbar?
·
Ist das notwendige Auftragsvolumen
vorhanden bzw. in Akquise?
·
Sind alternativ externe Kräfte verfügbar?
·
Sind die notwendigen Mittel zur
Mitarbeiterbeschaffung eingeplant?
·
Sind die notwendigen Maßnahmen
eingeleitet?
·
Ist die notwendige Einarbeitung in der
geplanten Auslastung berücksichtigt?
Bereits die kurze Auswahl von Analysethemen
zeigt, wie wichtig eine Überprüfung der zugrun-
deliegenden Themenfelder ist. Eine Priorisie-
rung erfolgt hinsichtlich der Erreichung der vor-
gegebenen Kalkulationsziele.
Anpassungsmaßnahmen
Die Ergebnisse der Analyse werfen eine ganze
Reihe von Fragen auf:
·
Können die kalkulierten Stundensätze
akzeptiert werden?
·
Gibt es Spielraum für die Erhöhung der
Listenpreise?
·
Wie kann die Auslastung anhaltend erhöht
werden?
·
Wie passen die Ergebnisse zu den strate-
gischen Zielen des Unternehmens?
·
Sind die Zuschlagssätze akzeptabel und
marktgerecht?
·
Ist das gewählte Kalkulationsverfahren
adäquat?
Eine Menge Fragen, auf die das Führungsteam
des Unternehmens Antworten finden muss. Be-
schlossene Anpassungsmaßnahmen sind regel-
mäßig nur mittelfristig umzusetzen – müssen
also zeitnah beschlossen werden. Anpassungs-
maßnahmen dienen nicht dazu, sich schön zu
rechnen. Sie müssen auf die Ursachen von
Problemen zielen und nachvollziehbar sein.
Ausnahmen sind z. B. mögliche Preiserhö-
hungen, die in neuen Aufträgen sofort wirksam
werden. Hierzu ist eine gute Kenntnis über
Branchen und Kunden in der eigenen Geo-
graphie notwendig.
Mögliche Anpassungsmaßnahmen im vorlie-
gendem Beispiel
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:
(1) Förderung von Mitarbeitern auf Junior Level
zu Senior Level. Gezielte Weiterbildung und
Zertifizierung. Gezielter Einsatz in Aufträ-
gen, die zu erhöhter Kompetenz führen.
(2) Anteil Langzeitaushilfen zurückfahren. Vor-
teil: Geringere Kosten. Risiko: Qualität.
(3) Weitere Differenzierung der Kompetenzlevel
– um z. B. Mitarbeiter auf einen Level zwi-
schen Junior und Senior zu heben – insbe-
sondere auf der Seite der Listenpreise.
Abb. 14: Zusatzergebnisse aus Verkauf”niedrigerer” Kompetenzlevel
Abb. 15: Anpassungsmaßnahmen
CM März / April 2013