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Eine
gründliche Analyse der Verfügbar-
keiten
ist in jedem Fall zu empfehlen. Dabei
geht es nicht nur um die Kalkulation an sich.
Durch eine genaue Betrachtung der Beanspru-
chung der Mitarbeiter durch nicht produktive
Tätigkeiten können Ressourcenpotenziale auf-
gezeigt werden.
Im konkreten
Beispiel
sind die Vertriebsunter-
stützung, die Bürotätigkeiten und der Abschlag
von den verfügbaren Stunden zu den Zielstun-
den Kandidaten für eine nähere Betrachtung.
Werte:
Die Kalkulation von Kostensätzen und Preisen
erfordert zusätzliche Informationen auf Mit-
arbeiterebene. Abbildung 6 listet einige der
üblichen Kostenarten auf. Durch die
Verdich-
tung auf die definierten Kompetenzgruppen
entstehen die gewünschten Ergebnisse.
Die erforderlichen Daten liegen selten fertig in
der Buchhaltung oder dem Personalbereich vor.
Die erste Durchführung einer Kalkulation bedarf
daher einiger Recherchen, Nebenrechnungen
und Abstimmungsarbeiten. Hilfreich ist eine zu-
mindest grobe Kostenrechnung, aus der u. a.
die Kosten von Leitung, Vertrieb, Verwaltung
und Leistungseinheiten und Kosten externer
Mitarbeiter ersichtlich sind. Zu beachten ist,
dass es sich
teilweise
um
personenbezo-
gene Daten
handelt, die entsprechend gesetz-
licher Vorgaben und betrieblicher Vereinba-
rungen zu behandeln sind!
Die Kostenermittlung startet mit der Erfassung
von Kosten mit direktem Bezug zum Mitarbeiter
(vgl. Abbildung 7).
Grundsätze zur Kostenermittlung für die Kal-
kulation:
·
Betrachteter Zeitraum: Mindestens ein Jahr;
·
Komplette Kostenerfassung;
·
Entscheidungsrelevanz beachten;
Wichtig ist es, wesentliche Unterschiede in der
Kostenstruktur der Mitarbeitergruppen zu
ermitteln. Neben den Personalkosten im engen
Sinn sind dies Firmen-KFZ, technische Aus-
stat tungen, Reisekosten, Schulungsmaß-
nahmen usw. Es entsteht eine Übersicht wie
in Abbildung 8.
Die verbleibenden Kosten des Unterneh-
mens
können durch einfache Zuschlagssätze
berücksichtigt werden. Insbesondere sind dies
Kosten der Leitung und allgemeinen Verwal-
tung, Vertriebskosten und die verbleibenden
Kosten der Leistungseinheiten. Im Idealfall
kann auf eine Kostenstellenrechnung zurück-
gegriffen werden. Ansonsten ist, speziell bei
kleineren Unternehmen, auch eine einfache
Nebenrechnung denkbar.
Der Versuch einer vollständigen, verursa-
chungsgerechten Kostenaufteilung wird hier
kaum zu nennenswer ten Dif ferenzierungen
führen – aber mit Sicherheit zu einem hohen
Analyseaufwand. Bei der Ermittlung der Zu-
schläge muss eine Vorabaufteilung nach exter-
nen und internen Leistungen erfolgen. Auch
externe Mitarbeiter verursachen Verwaltungs-
und Leitungskosten!
Einen groben Überblick der Kostenblöcke zeigt
Abbildung 9. Grundsätzlich muss der Anteil der
direkten Kosten der Leistungserbringung den
Hauptteil der Kosten bilden. Überwiegen die
Zuschläge, wird es problematisch, sinnvolle
Kostendifferenzierungen zu ermitteln und wirk-
sam zu steuern. Weiter ist sicherzustellen, dass
neben den Kosten auch ein ausreichender
Gewinn einzurechnen ist.
Kalkulation
Liegen alle notwendigen Daten vor, ist die Kal-
kulation einfach. Abbildung 10 vermittelt einen
ersten Überblick. Die Kalkulation ist so anzule-
gen, dass iterative Durchläufe bis zur endgültig
Abb. 7: Bestandteile der Mitarbeiterkosten
Abb. 8: Kostendifferenzierungen
Abb. 9: Kostenblöcke
CM März / April 2013