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Rate”), und internen Stundensätzen (Kosten,
Engl: „Cost Rate”).
Preise können:
(1) durch den Markt vorgegeben sein;
(2) durch Kalkulationsvorgaben bestimmt
sein (z. B. öffentliches Preisrecht, …);
(3) für einzelne Aufträge oder Mitarbeiter-
gruppen errechnet werden;
(4) von Mitbewerbern übernommen werden;
(5) frei kalkuliert sein.
Die Gestaltungspielräume sind im 1. und 2. Fall
gering. Entscheidend für die Erreichung eines
positiven Ergebnisses sind hier die Transparenz
und Kontrolle der Kosten. Einflussnahme auf
den Preis selbst kann aber dennoch, z. B. durch
Gestaltung der Qualitätsmerkmale der Leis-
tung, genommen werden. In diesem Artikel
wird der Fall der freien Kalkulation betrachtet
(vgl. Abbildung 1).
Stundensätze
sind neben der Anzahl der
an-
gefallenen Leistungsstunden
die zweite
wichtige Inputgröße der Fakturierung. Das
Controlling unterstützt bei der Ermittlung und
Verfolgung sowohl der Kostensätze als auch
der Erlössätze, die dem Kunden berechnet wer-
den. Abweichungen der verrechneten Stunden-
sätze von den geplanten Stundensätzen müs-
sen fortlaufend analysiert werden. (Gründe für
derartige Abweichungen können Preisnachläs-
se bei der Auftragsverhandlung sein, aber auch
Verschiebungen im Mix unterschiedlicher Stun-
densätze für verschiedene Leistungen).
Gerne vernachlässigt wird die
Mit- und Nach-
kalkulation von Festpreisaufträgen
. Aber
auch hier ist es notwendig zu wissen, wie sich
die verbrauchten Leistungen und damit Kosten
im Vergleich zur Angebotskalkulation entwi-
ckeln und wie gut der Festpreis auf der Erlös-
seite kalkuliert ist. Selbst wenn im laufenden
Auftrag nur schwer gegenzusteuern ist, kann
man doch fundierte Erfahrungswerte für zu-
künftige Aufträge sammeln. Zudem ist dies
Voraussetzung für kundenbezogene Auswer-
tungen (z. B. Profitabilität).
Kunde
Der
Kunde einer Dienstleistung erwartet
durch die Leistungen einen Wertbeitrag für
sein Unternehmen. Hierfür ist er bereit, Geld
auszugeben. Diese Bereitschaft gilt nicht für
Kosten, die nicht erkennbar zur Wertschöp-
fung im Auftrag beitragen. Generell sind dies
Kosten der Verwaltung, der Leitung, des Ver-
triebes und der Bereitstellung von Leistungen.
Das Management dieser Kosten hat direkten
Einfluss auf die Stundensätze, die Akzeptanz
des Kunden und damit die Wettbewerbsfähig-
keit. Der Anteil dieser Kosten an den Gesamt-
kosten muss daher in engen Grenzen gehalten
werden.
Will der Dienstleister überleben und sich wei-
terentwickeln, muss er einen ausreichenden
Gewinnzuschlag einkalkulieren und durch-
setzen. Weitere Faktoren der Kalkulation
sind beispielsweise Qualitätsmerkmale der
Leistung oder spezielle Anforderungen des
Kunden.
Abb. 1: Stundensätze
CM März / April 2013