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einfache statistische Verfahren hinzugefügt.
Doch damit wird das Problem nur verbrämt
und nicht gelöst.
Die Zukunft ist nicht berechenbar.
Wir können uns auf sie vorbereiten
– mehr nicht.
Das ist jedoch schon eine ganze Menge. Wenn
wir bereit sind, in Varianten zu denken, können
wir Pläne in Form verschiedener Szenarien er-
stellen. Wir können uns auf einen Bereich von
Eventualitäten einstellen und flexible Hand-
lungsalternativen denken. Daraus lassen sich
Maßnahmen ableiten, um die Fähigkeiten der
Menschen zu trainieren, mit derartigen Eventu-
alitäten im praktischen Alltag flexibel umzuge-
hen. Wer das besser kann als der Wettbewerb,
hat mehr Chancen sich zu behaupten.
Die wichtigste Voraussetzung dafür ist das
Denken: Wer Stabilität als das Anzustrebende
und Normale ansieht und Volatilität als Vorbo-
ten einer möglichst zu vermeidenden Krise,
wird diesen Weg nicht gehen, weil er ihn als zu
aufwendig und daher ineffizient ansieht.
Zum Glück setzt sich langsam die Erkennt-
nis durch, dass Volatilität
(in gewissen Gren-
zen)
das Normale und Stabilität nicht ein-
mal wünschenswert ist.
Die zur Bewältigung
von Volatilität erforderliche Flexibilität erreichen
wir auf Dauer nur durch Innovation. Stabilität
hingegen lullt uns ein durch das von ihr aus-
gehende trügerische Gefühl der Sicherheit. Wer
seinen Wet tbewerbsvor teil in Innovationen
sucht, sollte also Flexibilität anstreben und
Stabilität meiden!
Unsere „Tüftler“ tasten sich auf verschiedene
Weise an die Umwandlung getesteter Ideen in
verbindliche Pläne heran:
a. Sie quantifizieren die Umsatzpotenziale, die
sie für Produkte und Leistungen in den je-
weiligen Geschäftsfeldern
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erwarten. Dazu
werden die eingeschätzten Strukturen der
erschließbaren Umsatzpotenziale durch be-
gründete Annahmen zu den dafür benötigten
Fähigkeiten ergänzt. Das ermöglicht eine
erste Abschätzung zum Finanzierungbedarf
und den Risiken, die mit der Realisierung der
strategischen Intentionen verbunden sind.
Daraus erstellen sie Varianten von Zielkosten-
Planungen
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in Kombination mit Deckungs-
beitrags-Rechnungen, um einen Rahmen für
Handlungsoptionen abzustecken.
b. Sie erarbeiten einen rollierenden auf fünf
Jahre bemessenen Businessplan für alle
Geschäftsfelder, der auf den Potenzialab-
schätzungen und Zielkosten-Planungen auf-
baut. Dabei haben sie sich schrittweise die
Technik von Szenarien angeeignet:
-
ursprünglich in Form einfacher „Korridore“
(Schwankungen des Umsatzes von +/- 5%);
-
inzwischen nutzen sie Erkenntnisse ihrer
Trend-Scouts in Form statistischer Simula-
tionen wesentlicher Einfluss-Faktoren.
Das Denken in Szenarien hat zu einer Vielzahl
von konkreten Maßnahmen und Vereinba-
rungen geführt, mit der das Unternehmen seine
Flexibilität signifikant steigern konnte. Dazu ge-
hören klassische Instrumente wie:
·
Arbeitszeitkonten ebenso wie
·
neue Lösungen über kurzfristig änderbare
Schichtsysteme,
·
Absprachen mit der Arbeitsagentur über
flexible Ausbildungszeiten,
·
Erweiterungen der logistischen Möglich-
keiten durch Kooperationsbeziehungen oder
·
Veränderung im Instandhaltungsbereich
sowie
·
Veränderung in der Versorgung mit
Verbrauchsmaterialien.
Mit den Jahren hat die Kreativität der Menschen
zugenommen und es gibt bisher keinen Grund
anzunehmen, dass sich das in Zukunft ändern
wird.
c. Sie erarbeiten Varianten für die Bereitstellung
von:
Abb. 3: Portfolio ausgewählter Controlling-Instrumente
CM März / April 2013