Basic HTML-Version
52
-
Leistungs-Kapazitäten,
-
Entwicklungs-Kapazitäten und
-
Finanzierungs-Kapazitäten.
Diesen Schritt betrachten sie inzwischen als
Plausibilitäts-Check ihrer Planung.
3) Ausrichtung der Umsetzung auf die
Erwirtschaftung jener Überschüsse, die
wir für die Finanzierung unserer Strategie
benötigen
Im Ergebnis der (mittelfristigen) Planung ent-
stehen Anforderungen an die Umsetzung der
strategischen, operativen und dispositiven
Konzepte in das praktische TUN.
In der „Tüftlerbude“ haben sie sich dabei auf
vier wesentliche Punkte fokussiert:
1. Begleitung und Preview der konzipierten
Maßnahmen zur Entwicklung benötigter Po-
tenziale. Hierzu zählen strategische Projekte
ebenso wie einzelne Maßnahmen zur Flexibi-
lisierung, die Umsetzung von Verbesserungs-
Vorschlägen oder die Realisierung von Ideen
aus Weiterbildungs-Aktivitäten.
2. Verzahnung von strategischem und opera-
tivem Geschäft mit Hilfe einer Berichts-
Scorecard. Dabei geht es vor allem um die
Zuordnung konkreter Verantwortung für die
qualitative und quantitative Umsetzung der
vereinbarten strategischen und operativen
Ziele. Das ist aber nur die „halbe Miete“. Die
Berichts-Scorecard wird vor allem dazu ge-
nutzt, das Unternehmen so zu steuern, dass
im operativen Geschäft genügend Über-
schüsse erwirtschaftet werden, um die Stra-
tegie der Umwandlung in ein auf ihren Ge-
schäftsfeldern weltweit führendes Marken-
Unternehmen finanzieren zu können. Inzwi-
schen sagt der Geschäftsführer: „Diese
Botschaft ist mit den Jahren bei allen Mit-
arbeitern angekommen. Bei uns wird der
Gewinn nicht mehr als ‚Malochen für fremde
Dritte‘ diskreditiert. Es gibt eine offen kom-
munizierte Vereinbarung mit den Gesell-
schaftern, dass 80% der Überschüsse rein-
vestiert werden. Die Bedingung dafür sind
erfolgversprechende Ideen für den nachhaltig
wirtschaftlichen Einsatz der zu investierenden
Mittel. Diese Bedingung wird von allen
akzeptiert – und an Ideen mangelt es uns ja
wirklich nicht“.
3. Verzahnung von operativem Geschäft und
Kapazitäts-Management mit Hilfe eines
Steuerungs- und Risiko-Management-Sys-
tems. Die unterjährige Steuerung aller Aktivi-
täten erfolgt nach einer Umstellungsphase
inzwischen markt- und kapazitätsbezogen.
Der Rahmen für das laufende Jahr ist durch
die mittelfristige Planung gesetzt. Darüber
hinaus gibt es keine detaillierteren Vorgaben.
Mit Hilfe quartalsweiser Vorschau-Meetings
werden die zu erwartenden Entwicklungen
auf den Absatzmärkten eingeschätzt und die
Kapazitäts-Steuerung darauf eingestellt. Die
Kapazitäts-Steuerung berücksichtigt darüber
hinaus interne Engpässe und Lieferanten-
Bestellfristen.
4) Empfänger-bezogenes Reporting
Das Reporting besteht klassisch aus
i. einem Plan-Ist-Vergleich für außenstehende
Berichts-Empfänger (jeweils auch mit einem
Vergleich zum Ist der Vorjahre)
ii. einem Ist-Markt-Vergleich für die periodische
Einschätzung der strategischen Positionie-
rung
iii. einer Zielerreichungs-Prognose für die
interne Steuerung und
iv. einer systematischen Identifikation von
Verbesserungs-Potenzialen als Führungs-
impuls für neue Zielstellungen.
Für spezifische Fragestellungen werden Son-
derberichte erstellt bzw. in periodische Berichte
integriert.
Im Verlauf mehrerer Jahre wurde so in unserer
inzwischen längst in Richtung Weltmarktführer
gewandelten „Tüftlerbude“ schrittweise
ein
abgestimmtes und auf strategische Füh-
rung ausgerichtetes Portfolio konkreter
Instrumente
entwickelt (siehe Abbildung 3):
Mit den in Abbildung 3 dargestellten Instru-
menten wird unser Beispielunternehmen
Stück
für Stück seine Zukunftsfähigkeit verbes-
sern
. Wichtig ist im Einzelfall, den Rahmen im
Auge zu behalten und an den für das Unterneh-
men entscheidenden Punkten präsent zu sein.
So kann ein systematisches, zweckbezogenes
und sukzessive ein flexibles Portfolio strate-
gisch sinnvoller Controlling-Instrumente auf-
gebaut und den sich ändernden Bedingungen
anpasst werden.
Wer Strategie eher als lästig ansieht, sollte sich
den mit diesem Portfolio verbundenen Aufwand
nicht antun.
Wer aber dem Bestreben folgt,
ein strategie-fokussiertes Unternehmen zu
entwickeln, wird das Fördern strategischer
Achtsamkeit als Chance empfinden.
Wir
müssen uns entscheiden.
Fußnoten
1
DIN SPEC 1086 „Qualitätsstandards im Con-
trolling“ (2009), download:
5
[Hervorhebungen durch die Autoren]
2
Sedlácek, T. (2009): Die Ökonomie von Gut
und Böse, Hanser, S. 129
3
Hüther, G. / Krens, I. (2011): Das Geheimnis
der ersten neun Monate, Beltz, S. 132 f
4
vgl. Friedag, H. / Schmidt, W. (2012), Controlling
in volatilen Zeiten – Die DIN SPEC 1086 (These
3), in: Controller Magazin 5/2012, S. 48 ff
5
DIN SPEC 1086 (a.a.O.), S. 8
6
vgl. Friedag, H. / Schmidt, W. (2012), Control-
ling in volatilen Zeiten – Die DIN SPEC 1086
(These 4), in: Controller Magazin 6/2012, S. 50
7
vgl. Landwehr-Zloch, S. (2011), Innovationen
effizient steuern, der Stage Gate Prozess am
Beispiel der BASF SE, in: Controller Magazin
3/2011, S. 34 ff
8
vgl. Förster, A. / Kreuz, P. (2009): Alles, außer
gewöhnlich, Econ; Simon, H. (2007): Hidden
Champion des 21. Jahrhunderts, Campus
10
Neue Produkte verändern auch die Wechsel-
wirkungen innerhalb eines Portfolios z. B. im
Einkauf, in der Logistik, im Konditionengefüge
der Preise oder den Fertigungsabläufen bis hin
zur Konfektionierung und Verpackung. Deshalb
werden in einigen Unternehmen nicht nur die
Potenziale einzelner Produkte und Leistungen
quantifiziert, sondern auch die des gesamten
Portfolios.
11
vgl. Friedag, H. / Schmidt, W. (2012), Control-
ling in volatilen Zeiten – Die DIN SPEC 1086
(These 4), in: Controller Magazin 6/2012, S. 49 f
12
vgl. Friedag, H. / Schmidt, W. (2012), Con-
trolling in volatilen Zeiten – Die DIN SPEC
1086 ( These 2), in: Controller Magazin
4/2012, S. 38
Controlling – Die DIN SPEC 1086 –