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b) Mittelfristige Planung
3)
Gestalten
– Wenn die durchgeführten Tests
ausreichende Hoffnungen auf Erfolg vermitteln,
müssen wir die konkreten Potenziale umreißen,
die wir für eine zukünftige Realisierung entwi-
ckeln und nutzen wollen. Und wir müssen ab-
schätzen, mit welchen Engpässen wir rechnen
müssen. Damit beginnt die Phase der mittelfris-
tigen Planung, mit der die strategischen Ideen
einen ersten verbindlichen Rahmen erhalten.
Diese Phase sollte so bemessen sein, dass ge-
nügend Spielräume für individuelle Gestal-
tungen geschaffen werden können.
4)
Agieren
– In einer zweiten Stufe wird die
mittelfristige Planung in einen integrierten
Business-Plan überführt, der die konkrete Ein-
bindung der erwarteten Ergebnisse und der
dazu erforderlichen Aufwendungen in die perso-
nellen, materiellen und finanziellen Kapazitäten
des Unternehmens (in Szenarien) darstellt.
c) Umsetzung
5)
Reagieren
– Aus der jeweils letzten Jahres-
scheibe der mittelfristigen Planung wird der Jah-
resplan (und bei der Zuordnung von Verantwor-
tung auf Kostenstellen das aus dem Plan abge-
leitete Budget) – wenn sinnvoll auch mit Hilfe
einer rollierenden Vorschau – entwickelt. Hierzu
die Aussage eines verantwortlichen Managers:
„Spielräume für eigenständiges Agieren beste-
hen bei uns im Rahmen der Jahresplanung fak-
tisch kaum noch. Sie ermöglicht uns bestenfalls,
auf die aktuellen Veränderungen der Gegenwart
zu reagieren. Aber auf all unseren Märkten wur-
den die Pflöcke schon vorher gesetzt – wie man
so schön sagt: Die Messen sind gesungen.“
Deshalb haben die Führungskräfte unserer
„Tüftlerbude“ Jahresplan und Budget bereits als
ersten Schritt der Umsetzung eingestuft. Einer
der beteiligten Ingenieure sagte uns: „Bei den
Diskussionen zum Rahmen für strategische
Achtsamkeit haben wir die „Kette” gelernt:
a. Ziele geben dem Sinn unseres Tuns eine
konkrete Form.
b. Der Plan ist eine Realisierungsstruktur für
Ziele (und darum mittelfristig angelegt)
c. Das Budget übersetzt einen Plan in einen
Haushalt
Wenn wir das nicht beachten, laufen wir Gefahr,
mit planlosen, ziellosen und sinnlosen Budgets
zu arbeiten. Dieser Gefahr wollen wir uns nicht
mehr aussetzen“.
6)
Akzeptieren
– Mit der Realisierung von Jah-
resplan und Budget ist der Umsetzungsprozess
einer Periode formal beendet. „Wir haben uns
früher zu sehr verleiten lassen, die Ergebnisse
im Nachhinein mit Schuldzuweisungen und
Rechtfertigungen für Abweichungen zu belas-
ten. Das führt meist zu Machtdemonstrationen
oder zu Hahnenkämpfen oder zu ‚schönfärbe-
rischen Optimierungen‘ der Zahlen. Und es
bringt destruktive Spannungen in unser Team.
Heute streben wir danach, die Vergangenheit
als Chance für viele Hinweise für Verbesse-
rungen zu akzeptieren. Verbesserungen, die wir
entweder unmittelbar für den aktuellen Umset-
zungsprozess nutzen können oder als Impuls für
die Modifizierung der strategischen Ausrichtung
und damit kommender Beobachtungs-, Test-
und Planungsrunden“.
Natürlich ist das praktische Leben vielfältiger
als die hier beispielhaft dargestellten Phasen.
Wir können bereits „unterwegs“ lernen und im-
mer wieder Rückschlüsse auf Verbesserungs-
Potenziale ziehen. Wir können weitere Phasen
dazwischen schalten, die sich beispielsweise
bei umfangreichen Forschungs-Projekten an
den „Stage-Gate-Prozessen“ orientieren.
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Zum Schluss kommt es darauf an, ein
klug
konstruiertes Tableau zu schaffen
und zu
nutzen, das zum eigenen Unternehmen passt.
Strategische Achtsamkeit ermöglicht uns,
frühzeitig
jene
Signale zu empfangen
, die
uns besser als unsere Wettbewerber befähi-
gen, neue Chancen zu sehen oder rechtzeitig
auf eine Krise vorbereitet zu sein und gestärkt
aus ihr hervorzugehen. Und sie ermöglicht
uns, den Einsatz aller Kapazitäten auf unsere
Abb. 2: Märkte-bezogene Fragen
CM März / April 2013