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jeden Controller, sich zum wertvollen Partner
der Manager zu entwickeln.
Ein Beispiel soll uns wiederum dazu dienen, den
beschriebenen Gedankenansatz mit Erfah-
rungen aus der Praxis zu illustrieren:
Ein im weiten Sinne dem Bereich der Biotech-
nologie zuzurechnendes Unternehmen aus
Wissenschaftlern, Ingenieuren, Technikern und
Vermarktern hatte sich auf einen mehrjährigen
Veränderungsprozess eingelassen. Sie wollten
sich nach eigenen Worten von einer „Tüftler-
bude“ zu einem auf ihren Geschäftsfeldern welt-
weit führenden Marken-Unternehmen entwi-
ckeln. Alle beteiligten Menschen, die gesamte
Organisation sollten auf die Strategie ausgerich-
tet (!) werden. In diesem Prozess wurde dem
Führen mit messbaren Zielen ein besonderer
Stellenwert zugewiesen. Die dazu geführten
Diskussionen mündeten in einen von den
Führungskräften gemeinsam entwickelten und
vereinbarten Orientierungs-Rahmen für die
Auswahl und Verknüpfung geeigneter Control-
ling-Instrumente (siehe Abbildung 1).
Der Rahmen kombinier t verschiedene Ent-
scheidungsebenen wirtschaftlichen Handelns
(fehlende Potenziale entwickeln; verfügbare
Potenziale nutzen; Kapazitäts- und Engpass-
Management) mit den wichtigsten Entwick-
lungs-Phasen der Positionierung des Unterneh-
mens auf seinen Märkten.
Dabei geht es nicht nur um die Absatzmärkte.
Nachhaltige Wirtschaftlichkeit erfordert
ebensolche Achtsamkeit für die Beschaffungs-
und Kapitalmärkte als auch den Arbeitsmarkt.
Und sie erfordert
Achtsamkeit
für die Pro-
zesse und die Organisation sowohl intern als
auch für die gesamte logistische Kette. Wenn
wir – wie in unserem Beispiel – ein TCO-Kon-
zept ( Total Cost of Ownership)
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ver folgen,
schließt das auch Prozesse und Organisation
der wichtigsten Kunden und Lieferanten ein.
In der dargestellten Matrix lassen sich Ins-
trumente und Methoden ordnen, die wir als
nützlich ansehen.
Unsere „Tüftler“ haben in ihrem Rahmen
für Strategische Achtsamkeit 6 Phasen unter-
schieden:
a) Vor dem Planungsprozess
1)
Beobachten
–
wer neue Möglichkeiten
entdecken will, sich vorteilhaft auf den ver-
schiedenen Märkten zu positionieren, muss sich
deshalb die Menschen anschauen, ihre Ge-
wohnheiten, ihr Verhalten. Innovationen fallen
nicht vom Himmel.
Die Grund-Bedürfnisse nach Produkten, Pro-
zessen und auch nach Koordination (Ma-
nagement) sind in der übergroßen Mehrheit
bereits da. Wenn wir aufmerksam beobach-
ten, wie die Menschen sie heute befriedigen,
können wir vielleicht entdecken, wie es bes-
ser gehen könnte. „Wenn wir die Probleme
unserer Kunden kennen und mit unserem
Wissen verbinden, haben wir zumindest die
Chance, neue Möglichkeiten für zukünftige
Geschäfte zu erkennen“, sagte einer der Be-
teiligten. „Und wenn wir das erweitern auf alle
Menschen, die derartige Probleme haben,
können wir vielleicht auch viele neue Kunden
und Mitstreiter hinzugewinnen“. Dabei
könnten die in Abbildung 2 genannten Fragen
hilfreich sein:
2)
Testen
– Sobald wir eine Idee haben, wie es
besser gehen könnte, sollten wir testen, ob sie
sich wirtschaftlich trägt. Hier liegt das weite
Feld der strategischen Maßnahmen. Kommen-
tar des Geschäftsführers: „Wir haben leider zu
oft erleben müssen, dass das Eis z. B. für neue
Produkte zu dünn war und wir eingebrochen
sind. Heute müssen wir uns Zeit für Testphasen
nehmen. Dann holen wir uns schlimmstenfalls
nasse Füße und es bleibt die Chance, einen ge-
eigneteren Weg zu finden. Außerdem hilft es
uns, die Fähigkeiten von Mitarbeitern, Liefe-
ranten und Partnern für das Umgehen mit neu-
en Produkten oder Prozessen zu testen oder
Talente auf das Unternehmen aufmerksam zu
machen“.
Abb. 1: Rahmen strategischer Achtsamkeit
Controlling – Die DIN SPEC 1086 –