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Die Frage, die sich stellt, ist:
Wie gelangt man
zu einem Kennzahlensystem
mit ganzheit-
lichem Ansatz, das geeignet ist, für unter-
schiedliche Prozesse, individuell definier te
Kennzahlen zu vereinheitlichen, deren Optimie-
rung zu einer Verbesserung von Effizienz und/
oder Effektivität führt? Bei der Beantwortung
dieser Frage ist es hilfreich zunächst zu bestim-
men, welche Ergebnisse durch die Verbesse-
rung von Prozessen erwartet werden.
Zunächst kann die Prozessoptimierung eine
Verbilligung des Prozesses
bei gleichem
oder besserem Ergebnis zur Folge haben. Ein
zweites Ergebnis der Prozessoptimierung
kann in der
erhöhten Kundenzufriedenheit
des Prozesskunden liegen. Das dritte Ergeb-
nis ist eine
Verbesserung der Prozessstabi-
lität
, die sich in der Reduzierung von prozess-
internen Fehlern und/oder prozessinterner
Nacharbeit zeigt. Alle Veränderungen eines
Prozesses lassen sich einem oder mehreren
dieser drei Ergebnisse zuordnen. Mit diesen
drei Sichtweisen sind demzufolge alle mög-
lichen Ergebnisse einer Prozessoptimierung
erfasst.
Um diese Verbesserungen nachhaltig im Pro-
zess zu halten, ist es nötig, das Wissen um die-
se Optimierungen aufrechtzuerhalten. Da die
Durchführung der Prozesse und das Wissen,
welche Verbesserungen in die Prozesse einge-
flossen sind, im Wesentlichen bei den betei-
ligten Mitarbeitern liegt, ist davon auszugehen,
dass durch Bindung dieser Mitarbeiter an den
Prozess auch die Prozessoptimerungen be-
wahrt werden, was wiederum in den Prozesser-
gebnissen erkennbar ist. Die
Mitarbeiterbin-
dung
wird somit ebenfalls, neben der Prozess-
stabilität, zum indirekten Prozessnutzen.
Die Verbilligung des Prozesses ergibt eine Ge-
winnerhöhung durch Kostenreduzierung und
zielt auf den finanziellen Aspekt des Prozesses.
Die Erhöhung der Kundenzufriedenheit verweist
auf den Kundenaspekt des Prozesses. Die Er-
höhung der Prozessstabilität zielt auf den Pro-
zess selbst, also z. B. auf Ausschussraten und
Prozessfähigkeiten. Die Mitarbeiterbindung
kennzeichnet den Mitarbeiteraspekt des Pro-
zesses.
Diese vier Blickrichtungen entspre-
chen der Sichtweise der vier Quadranten in
der Balanced Score Card: Finanz, Kunde,
Prozess, Mitarbeiter.
Der ganzheitliche Ansatz der Balanced Score
Card (BSC) scheint somit ideal, um ein Kenn-
zahlensystem zu definieren, das Prozessopti-
mierungen nachweist. So lässt sich durch den
Einsatz eines mit der BSC-Systematik entwi-
ckelten Kennzahlensystems der Aufbau von
Prozessen darstellen. Die Balanced Score Card
wird bisher nicht als traditionelles Kennzahlen-
system angesehen.
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Mit dem hier beschrie-
benen Vorgehen kann die Anwendung der BSC
erwei ter t und als Kennzahlensystem zur
Bewertung von Prozessen eingesetzt werden.
In Anlehnung an Kaplan, Norton
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stellt sich die
Ursache-Wirkungskette der BSC wie in Abbil-
dung 2 skizziert dar.
Bestimmung der Effektivität
und Effizienz ausgehend von
der BSC-Systematik
Wenn es nun gelänge, einen Übergang von den
Quadranten der Balanced Score Card zu den
Kennzahlen für Effektivität und Effizienz des
Prozesses zu vollführen, wäre das gesuchte
Abb. 2: Die Ursache-Wirkungskette der BSC
Autoren
Prof. Dr. Bert Leyendecker
ist Professor an der Hochschule Koblenz.
E-Mail:
Prof. Dr. Ing. habil. Gerd Witt
lehr als Professor an der Universität Duisburg-Essen.
E-Mail:
Dipl.-Ing. Thomas Seffern
ist Direktor für den Bereich Qualitätsmanagement bei ContiTech
in Hannover.
Prozesse bewerten und optimieren