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Die aktuelle Version des EFQM Modells (2010)
definiert folgende Handlungsfelder (= „
Enab-
lers
“), um Business Excellence (= „
Results
“) zu
erreichen (vgl. Abbildung 2). Das, was in der
Theorie klar und logisch ist, entpuppt sich in
der Unternehmenspraxis als kontinuierliche
Herausforderung für alle Beteiligten. Denn in-
tegrierte Managementsysteme sind verhält-
nismäßig leicht definiert und beschrieben. Doch
in der tagtäglichen Umsetzung muss eine
gute Balance zwischen vermeintlichen
Widersprüchen gefunden werden
– gerade
in projektorientierten Unternehmen.
Dies soll an drei konkreten Spannungsfeldern
aufgezeigt werden:
·
Prozesse vs. Projekte:
Integrierte Manage-
mentsysteme sollen Prozessqualität durch
eine ausreichende Standardisierung sicher-
stellen. Dies ist auch in projektorientierten
Branchen eine wichtige Basis für eine leis-
tungsfähige Unternehmensorganisation. Auf
der anderen Seite sind komplexe Projekte
häufig nur noch schwer planbar, Anforderun-
gen und Rahmenbedingungen können sich
kurzfristig ändern. Darauf müssen projekt-
orientierte Unternehmen adäquat, wirkungs-
voll und teilweise auch pragmatisch reagie-
ren können.
·
Dif ferenzierung vs. Integration
4
:
Um
komplexe Situationen bewältigen zu kön-
nen, ist eine differenzierte, fachübergrei-
fende Herangehensweise notwendig. Denn
komplexe, vielschichtige Probleme müssen
für die Bearbeitung vereinfacht werden,
indem sie in umsetzbare Teilaufgaben und
Arbeitspakete heruntergebrochen werden.
Gleichzeitig müssen alle Teilaspekte in
Organisationen ganzheitlich und integrativ
gestaltet werden, um qualitativ hochwertige
und wirtschaftliche Ergebnisse zu errei-
chen.
·
Systeme vs. Menschen:
In projektorien-
tier ten Unternehmen müssen sinnvolle
Management- und Informationssysteme
aufgebaut werden, um Wertschöpfungs-
prozesse möglichst wirkungsvoll und effizi-
ent zu planen, abzuwickeln, zu überwachen
und kontinuierlich zu verbessern. Allerdings
können Systeme niemals anspruchsvolle
Probleme lösen – schon gar nicht im Pro-
jektgeschäft.
Es sind immer die Men-
schen, die Probleme lösen und damit
Werte für die Kunden schaffen.
Entspre-
chend sollten die Entscheidungsträger in
Organisationen strategische, strukturelle
und kulturelle Rahmenbedingungen schaf-
fen, um die Entwicklung und Entfaltung
menschlicher Potenziale bestmöglich zu
fördern.
In komplexen Umfeldern kommt dem wirk-
samen
„Management von Widersprüchen“
eine besondere Bedeutung zu. Gefordert sind
alle Mitglieder einer Organisation – insbeson-
dere aber die Führungskräfte. Professionelle,
werteorientierte Führung bildet den Nährboden,
auf dem strategische und operationale Exzel-
lenz wachsen kann.
Business Intelligence – Treiber
für operationale Exzellenz
Der Business-Intelligence-Ansatz ist seit Mitte
der 1990er Jahre nicht mehr aus der Control-
ling-Welt wegzudenken. Ziel von BI ist es, die
Führung und Steuerung unternehmerischer
Prozesse durch relevante Informationen und Er-
kenntnisse zu unterstützen. „
Getting the right
information to the right people, at the right
time, via the right channel“
ist der Anspruch
an ein leistungsfähiges BI-System.
In dynamischen, projektorientierten Branchen
muss der BI-Ansatz nach Ansicht der Autoren
weiter gefasst und teilweise neu interpretiert
werden. Es geht nicht mehr nur um das reine
Sammeln, Strukturieren, Auswerten und Ver-
teilen von Informationen. Vielmehr muss BI
individuelle und organisationale Lern- und
Entwicklungsprozesse
in Unternehmen
fördern und aktiv einfordern.
Zudem muss die BI-Konzeption in projektorien-
tierten Unternehmen an die spezifischen Anfor-
derungen angepasst werden. So sind vor allem
projektspezifische Informationen und Auswer-
tungen von großer Relevanz. Denn ein
leis-
tungsfähiges Projektcontrolling
auf Einzel-
wie auch auf Multiprojektebene ist unabding-
bar, um in der teilweise hochriskanten Projekt-
wirtschaft langfristig erfolgreich zu sein.
Wie kann BI als Treiber für operationale Exzel-
lenz fungieren? Dies soll anhand Abbildung 3
dargestellt werden.
Abb. 2: EFQM Modell (2010)
CM März / April 2013