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allerdings voraus, dass Controller zielgruppen-
spezifisch kommunizieren können. In solchen
Besprechungen sollte Fachjargon vermieden
bzw. einfach vermittelt werden.
Biel:
Und in den Phasen Move und Refreeze?
Sandt:
In der Move- und Refreeze-Phase
können Controller klassisch mit ihrem Be-
richtswesen unterstützen
und zeigen, ob die
Umsetzung der Veränderung planmäßig läuft
und nachher stabil ist. Ein schönes Beispiel hier-
für ist der Veränderungsprozesse bei Schering,
nunmehr integriert in Bayer Health Care. Der Lei-
ter Controlling war von Anfang an mit an Bord.
Bei inkrementellen Veränderungen gilt es, pro-
aktiv Strukturen zu schaffen, damit Führungs-
kräfte und Mitarbeiter selbst ihre Kreativität
wirkungsvoll einsetzen können. Das sogenann-
te Ideenmanagement – altdeutsch: Betrieb-
liches Vorschlagswesen – ist eine solche Struk-
tur. Allerdings auf Ideen einzelner ausgerichtet.
Ein team- und workshopbasierter Ansatz mit
Qualitätszirkeln kann weiter strukturiert werden
– mit Hilfe von speziell ausgebildeten Modera-
toren. In diesem Fall kann man von KVP – kon-
tinuierlichen Verbesserungsprogrammen bzw.
-prozessen reden. Sie unterscheiden sich i. d. R.
dadurch, wie stark sie methodisch und rollen-
mäßig strukturiert sind.
Biel:
Vielleicht wollten Sie noch einmal auf Six
Sigma zurückkommen?
Sandt:
Six Sigma kann als ein sehr stark struk-
turiertes KVP angesehen werden. Die Verbes-
serungsworkshops werden anhand des
DMAIC-Zyklus strukturiert.
·
Define:
In dieser Phase wird der zu verbes-
sernde Prozess identifiziert, dokumentiert
und das Problem mit diesem Prozess be-
schrieben.
·
Measure:
In dieser Phase geht es darum,
auf Basis von Daten und Fakten festzustel-
len, wie gut der Prozess wirklich die beste-
henden Kundenanforderungen erfüllt.
·
Analyse:
Ziel der Analysephase ist es, die
Ursachen dafür herauszufinden, warum der
Prozess die Kundenanforderungen heute
noch nicht im gewünschten Umfang erfüllt.
·
Improve:
Nun wird die Verbesserung ge-
plant, getestet und schließlich eingeführt.
·
Control:
Der neue Prozess wird mit den in
Phase zwei identifizierten Daten und Kenn-
zahlen überwacht und damit abgesichert.
Aus der Ideengenerierung resultiert also eine
klare Definition des Problems bzw. der Kun-
denanforderungen des zu verbessernden Pro-
zesses. Dies beinhaltet ein Verstehen des Pro-
blems und Prozesses sowie den Aufbau einer
Problemanalyse, auf der Basis von belast-
baren Daten und Fakten. Erst dann – mit
einem umfassenden Problemverständnis –
folgt die Phase, Ideen zu sammeln.
Biel:
Was bedeutet dies für die von uns ange-
sprochenen Verknüpfungsmöglichkeiten?
Sandt:
Anhand des DMAIC-Vorgehens kann
man sehr schön die Verknüpfungsmöglich-
keiten mit (Financial-) Controllern aufzeigen.
Sie können sicherstellen, dass die Verbesse-
rungsworkshops auf Probleme fokussieren, die
eine hohe GuV-Wirksamkeit haben. Des Wei-
teren können sie in der Measure-Phase die
Verknüpfung zur GuV sowie zu wichtigen Fi-
nanzkennzahlen sicherstellen. Damit richten sie
die Mitarbeiter auf die Finanzziele aus. In der
Control-Phase ist die Mitwirkung der Controller
selbstredend.
Biel:
Können Sie an dieser Stelle wieder ein
Praxisbeispiel und Veranschaulichendes ein-
fügen?
Sandt:
Im Rahmen von Six Sigma wird der-
zeit auch die Mitwirkung eines „Finanz-
fachmannes“ als sogenannter money belt
empfohlen
– sprich: die Projektrolle eines
Controllers. Bei Starwood, das Six Sigma 2001
eingeführt hat, läuft die Zusammenarbeit zwi-
schen Six Sigma Managern und Controllern
sehr gut. Gegenbeispiele: Ein Tochterunterneh-
men eines deutschen DAX-Konzerns hatte Six
Sigma eingeführt. Der verantwortliche Six Sig-
ma Manager wollte Controller mit ins Boot ho-
len. Diese sagten: Die Zahlen, die Sie zur Ana-
lyse verwenden, sind nicht in SAP und daher
für uns nicht verwendbar.“ Ein anderes Nega-
tivbeispiel: Bei einem mittelständischen Auto-
mobilzulieferer kannte der Six Sigma Manager
auf Anhieb nicht den Namen des Leiters Con-
trolling – hier gibt es sicherlich keine Verknüp-
fung (vgl. Abbildung 3).
Einer von über 2.000 Kunden sagt:
„
Die Zeit die ich durch die Pflege der
Excel-Daten verloren habe, kann ich
jetztwieder für dieAnalyse verwenden.
Das ist schließlich die eigentliche
Aufgabe eines Controllers.
“
«
Josef Cremer,
Haix-Schuhe Produktions und
Vertriebs-GmbH, Mainburg
Denzhorn Geschäftsführungs-Systeme GmbH
Einsteinstraße 59, 89077 Ulm-Söflingen, Germany
Tel. +49 731 94676-0, Fax +49 731 94676-29
Erfolg lässt
sich planen.
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BPS-ONE
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CM Januar / Februar 2012
Accenture-interne Verwendung