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den Erfolg von Unternehmen. Daher lassen Sie
uns bitte an dieser Stelle die
Arten der Verän-
derungen nach Umfang und Auslöser
an-
sprechen. Gibt es eine Kategorisierung, die für
die praktische Arbeit hilfreich und nützlich ist?
Sandt:
Ich möchte es schlagwortartig versu-
chen (vgl. Abbildung 1):
·
Revolutionäre, radikale versus evolutio-
näre, inkrementelle,
d. h. grundlegende
oder sich allmählich und stufenweise entwi-
ckelnde Veränderungen. Erstere sind top
down, letztere eher bottom up.
·
Proaktives als auch reaktives Initiieren
der Veränderungen ist möglich.
Man kann
eine Situation herbeiführen oder beherr-
schen, indem man, anstatt auf etwas Ge-
schehenes zu reagieren, durch differenzierte
Vorausplanung und zielgerichtetes Handeln
die Entwicklung eines Geschehens selbst
bestimmt. Man kann aber auch rückwirkend,
nachträglich reagieren (müssen).
Biel:
Diese
Veränderungen unterscheiden
sich
sicher nicht nur hinsichtlich ihrer Auswir-
kungen, sondern
auch in ihrem jeweiligen
Ansatz.
Was sollten Controller wissen und be-
achten?
Sandt:
Ja, die Voraussetzungen, die Aus-
gangssituation sind unterschiedlich.
·
Bei radikalen Veränderungen
geht es zu-
erst um die richtige Analyse und Lösung,
dann um die sorgfältige Implementierung.
·
Bei inkrementel len Veränderungen
kommt es hingegen auf die Aktivierung von
Führungskräften und Mitarbeitern an. Evtl.
nicht nur durch eine entsprechende Kultur,
sondern durch diese Kultur fördernde Struk-
turen und Systeme – kurz ausgedrückt:
herrscht Prinzip Hoffnung oder schafft das
Management Strukturen und Prozesse, wel-
che die Aktivierung der Mitarbeiter wahr-
scheinlicher machen.
Biel:
Lassen Sie uns wieder zum Ausgangs-
punkt kommen. Wir führen ja diesen Dialog
insbesondere für Controllerinnen und Controller
in der Praxis. Bitte geben Sie uns einige Bei-
spiele für Controlleraufgaben in Veränderungs-
projekten bzw. Veränderungsprozessen. Wie
lassen sich Rollen und Aufgaben der Controller
in Veränderungsprozessen umreißen?
Sandt:
Hilfreich ist die angeführte Unterschei-
dung in radikale und inkrementelle Verände-
rungsprozesse. Bei radikalen Veränderungen
ist zunächst die Analyse bedeutsam: Ist eine
radikale Veränderung notwendig – am besten
vor einer Gewinn- oder sogar Cash-Krise?
Controller können hier wertvolle Beiträge
liefern durch ihre Zahlenkenntnis und Me-
thodenkompetenz.
Dabei ist wieder das The-
ma Verknüpfung wichtig –
Verknüpfung mit
Unternehmensentwicklung bzw. Strategie-
abteilung.
Das setzt voraus, dass Controller
nicht nur die Finanzzahlen beherrschen, son-
dern auch das operative Geschäft verstehen –
für einen Business Partner selbstverständlich
(vgl. Abbildung 2).
Biel:
Wie kann ein Controller die erste Phase,
die „Auftauphase“ fördern und unterstützen?
Sandt:
Ein Controller kann gerade in der
Unfreeze-Phase unterstützen
: Mitarbeiter
überzeugen, dass eine radikale Veränderung
unumgänglich ist. Anders ausgedrückt: Busi-
ness as usual funktioniert nicht mehr. Das ist
vor allem im proaktiven Modus schwierig. Im
reaktiven Modus, sprich es liegt bereits eine
Gewinn- oder sogar Liquiditätskrise vor, ist die-
ser Teilschritt sogar einfacher. Aber diese Situ-
ation sollte selbstredend vermieden werden.
Dabei ist ein Controller mit dem „Flipchart
unterm Arm“ hilfreich:
Mitarbeitern erklären,
dass der operative Gewinn (z. B. EBITDA) positiv
ist, aber nicht ausreicht, um die Abschrei-
bungen und Kapitalkosten zu decken. Zunächst
müssen Mitarbeiter dies verstehen. Das setzt
Controller als Change Agent
Abb. 1: Kritische Aspekte radikaler und inkrementeller Veränderungen
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Abb. 2: Aufgabenspektrum von Controllern in Phasen radikaler Veränderung
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Accenture-interne Verwendung