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stellt eine Hürde bei der Einführung einer Pro-
zesskostenrechnung im Unternehmen dar.
Jedoch hat sich gezeigt, dass die Prozesskos-
tenrechnung eine
sehr hohe Aussagekraft in
der Kalkulation von Logistikkosten
hat.
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Ringhofer et.al. (2008) zeigten in ihrem Auf-
satz, dass durch Zentralisierung von Logistik
und elektronischer Beschaffung im Bereich von
Krankenanstalten Logistikeinsparungen im
zweistelligen Prozentbereich möglich sind.
Sapper (2011) wiederum führ te eine Pro-
zesskostenrechnung für ein neu gegründetes
Unternehmen ein, bei welchem die Logistikpro-
zesse aufgrund von Erfahrungsparametern in
Vergleichsunternehmen definiert wurden. Die
definierten Logistikprozesse ergaben einen de-
tailierten Logistikplan und ermöglichten eine
transparente Verhandlungsebene mit Logistik-
dienstleistern.
Bei den beschriebenen Beispielen handelt es
sich um Anwendungen der klassischen Pro-
zesskostenrechnung mit entsprechend hohem
administrativen Aufwand. Ziel dieses Aufsatzes
ist es jedoch, einen Weg zu zeigen, wie die
Prozesskostenrechnung mit einem möglichst
einfachen Model angewendet werden kann.
Der folgende Abschnitt beschreibt dazu die Ein-
führung einer Prozesskostenrechnung in der
Unternehmenslogistik eines österreichischen
Handelsunternehmens.
Prozesskostenrechnung in der
Unternehmenslogistik eines
Handelsunternehmens
Das untersuchte Handelsunternehmen betreibt
ein
Warenverteilzentrum,
bei welchem je
nach Logistikprozess
unterschiedliche Pro-
zessschritte
zur Anwendung kommen. Grund-
sätzlich transportiert der Lieferant die Güter an
das Warenverteilzentrum, und dieses verteilt
die Waren an die entsprechenden Märkte. Siehe
dazu auch Abbildung 2. Im Warenverteilzen-
trum identifizierte man drei wesentliche Logis-
tikprozesse (A, B, C), welche analysiert und mit
Kosten unterlegt wurden.
Beschreibung der Logistikprozesse
Beim
Logistikprozess A
fungiert das Waren-
verteilzentrum
als reiner Spediteur
. Der Liefe-
rant stellt die Lieferung zusammen und bringt
sie an das Warenverteilzentrum. Im Warenver-
teilzentrum wird die Lieferung übernommen, die
Anzahl der gelieferten Pakete bzw. Paletten
kontrolliert und auf eventuelle Beschädigungen
geprüft. Die Pakete bzw. Paletten werden an die
entsprechenden Märkte verteilt.
Bei
Logistikprozess B
werden einzelne Markt-
bestellungen gesammelt und in
eine Sammel-
bestellung pro Land zusammengefasst
. Im
Warenverteilzentrum wird die Lieferung zentrali-
siert – entsprechend dem individuellen Bedarf
der einzelnen Märkte – , in die unterschied-
lichen Lieferboxen je Zielmarke einsortiert und
anschließend entsprechend ausgeliefert.
Im
Logistikprozess C
wird die
Ware unab-
hängig von Marktbestellungen beim Liefe-
ranten geordert.
Die Planung erfolgt hierbei
über eine zentrale Bedarfsprognose. Die Be-
stellung wird an das Warenverteilzentrum gelie-
fert, wo die Ware entladen, übernommen und
artikelrein im Zentrallager eingelagert wird.
Aufgrund des späterfolgenden, konkreten Be-
darfs der Märkte werden Auslieferungsaufträge
erstellt und die Ware den Lagerbereichen wie-
der entnommen, verpackt und ausgebracht.
Prozessanalyse und Kostenmodell
Die Prozessanalyse fokussierte sich auf vier
wesentliche Funktionsbereiche im Warenver-
teilzentrum. Diese Bereiche sind
Abb. 2: Ablaufprozess und Kosten der Warenverteilung
CM Januar / Februar 2012
Accenture-interne Verwendung