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Die Prozesskostenrechnung ist in Unternehmen
ein effektives Werkzeug, um
Transparenz in
den indirekten Leistungsbereichen
zu
schaffen. Jedoch bedarf es für die Einführung
und den Betrieb einer solchen Prozesskosten-
rechnung eines höheren Aufwands als im Falle
der herkömmlichen Kostenrechnung. Die bis-
herige Literatur zeigte, dass sich
durch den
höheren Aufwand ein Akzeptanzproblem in
der Anwendbarkeit
der Prozesskostenrech-
nung ergab.
Dieser Artikel beschreibt, wie in einem österrei-
chischen Handelsunternehmen ein Kostenrech-
nungssystem im Logistikbereich eingeführt
wurde, welches einerseits für die notwendige
Transparenz sorgt, aber andererseits die An-
wendbarkeit der Prozesskostenrechnung für
zukünftige Kalkulationen vereinfacht. Es wurde
mittels der Regressionsanalyse eine Lösung
geschaffen, durch welche mit wenigen Para-
metern die Logistikkosten relativ schnell und
einfach ermittelt werden können. Die aus der
Prozesskostenrechnung gewonnen Ergebnisse
dienen in dem untersuchten Unternehmen als
Grundlage für operative als auch strategische
Unternehmensentscheidungen.
Entwicklung der Prozesskosten-
rechnung
Der Ansatz der traditionellen Prozesskosten-
rechnung liefert im Gegensatz zu Zuschlagskal-
kulationsschemata eine Gemeinkostenvertei-
lung, entsprechend der tatsächlichen Inan-
spruchnahme der betrieblichen Leistung oder
Tätigkeiten. Das Kostenverursachungsprinzip
steht an vorderster Stelle und die im Unterneh-
men verursachten Kosten sollen mittels der
Prozesskostenrechnung genau nach betrieb-
lichen Aktivitäten und Prozessen den innerbe-
trieblichen Verursachern zugeordnet werden.
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Die
Abrechnung nach Verursachungsprin-
zip
sorgt damit für
Transparenz
in der inner-
betrieblichen Leistungsverrechnung. Jedoch
stellt sich die Frage, ob diese Theorie in der
Praxis in Betrieben und in Controllingabtei-
lungen umgesetzt wird?
Die Prozesskostenrechnung stammt aus
einer Zeit Mitte der 70er und Anfang der
80er Jahre des vergangenen Jahrhun-
derts.
Eine Zeit, welche geprägt war von
wirtschaftlichen Krisen (Ölkrisen 1973 und
1979/80). Die Einnahmen sanken und die
einzigen „Stellschrauben“ für einen erfolg-
reichen Unternehmensoutput bestanden in
der Kostensenkung. Um Kosten zu senken
muss aber zuerst ein Verständnis geschaffen
Akzeptanz der Prozesskostenrechnung
bei Logistikprozessen
Fallbeispiel eines Handelsunternehmens
von Andreas Flanschger, Markus Ringhofer und René Winkler
CM Januar / Februar 2012
Accenture-interne Verwendung