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Prozentwert oder als absoluter Euro- oder
Frankenbetrag geschätzt werden.
6)
Wahrscheinlichkeit, dass sich der KRI so
auf den KPI auswirkt, wie in Schritt 5 ge-
schätzt.
7)
Falls sich ein Risiko auf mehrere strate-
gische Ziele gleichzeitig auswirkt, muss
eine Gewichtung des Gesamtschadens
vorgenommen werden.
8)
Kalkulieren der Auswirkungen durch Multi-
plizieren von Schadensausmaß, Wahr-
scheinlichkeit und Gewichtung.
9)
Festlegen von Toleranzwerten für den KPI:
Prozentual oder in absoluten Werten.
10)
Definieren von Maßnahmen, falls die Tole-
ranzwerte überschritten werden.
11)
Abschätzen der Auswirkungen auf das Fi-
nanzergebnis: Hier werden die unter Punkt
8 kalkulierten Auswirkungen der Risiken
noch einmal relativiert. Die unter Punkt 10
definierten Maßnahmen dienen dazu, den
Risiken entgegenzuwirken.
Fazit
Der oben beschriebene Ansatz manifestiert
eine Möglichkeit, Chancen und Risiken darzu-
stellen und die finanziellen Auswirkungen von
Wertreibern greifbar zu machen. Dies sollte je-
doch nicht zu der illusorischen Annahme verlei-
ten, dass diese Zahlen exakt bzw. objektiv sind.
An vielen Stellen muss mit Annahmen und
Schätzungen gearbeitet werden, so dass es
sich bei dieser Darstellung um ein mögliches
Szenario handelt. Aber
es ist immer noch
besser, grundsätzlich richtig als exakt
falsch zu liegen
.
Quellen
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Führungsaufgabe. Unter Berücksichtigung der
neuesten internationalen Standardisierung, 2.
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Töpfer, A. (2000): Das Management der
Werttreiber – Die Balanced Scorecard für die
Wer tor ient ier te Unternehmenssteuerung,
Frankfurter Allgemeine Zeitung, Frankfurt
Abb. 5: Beispiel einer Risiko-Scorecard (Auszug)
INTERVIEW
Exklusiv und nur online verfügbar
Dipl.-BW Alfred Biel, Fachjournalist (DFJS) und Leitender Fachredakteur
des Internationalen Controller Vereins (ICV) eV im Gespräch mit Angelika
Henkel von der Firma Stabilo.
CM Januar / Februar 2012
Accenture-interne Verwendung