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1. Erstellen einer Strategy Map
2. Ergänzen der Strategy Map durch strate-
gische Risiken
3. Abschätzen der jeweiligen Auswirkungen
Erstellen einer Strategy Map
Zur Darstellung der Strategieumsetzung eignet
sich das Konzept der Strategy Map als Rah-
mengerüst sehr gut. Die Strategy Map ist eine
„Konstruktion“, welche die vier Perspektiven
einer Balanced Scorecard von „oben nach un-
ten“ auflistet. Ganz oben finden sich die gene-
rischen finanzstrategischen Ziele der Unter-
nehmung, z. B. Umsatzsteigerung oder Erhö-
hung der Anlagenauslastung. An zweiter Stelle
folgen die Ziele der Kundenperspektive, also
vor allem Produkt- und Serviceeigenschaften,
Kundenbeziehung und Image beim Kunden; als
Nächstes folgen die Ziele der Prozessperspek-
tive und schließlich die Ziele der immateriellen
Vermögenswerte, unterteilt nach Human-, In-
formations- und Organisationskapital.
Die Ziele und Kennzahlen in den einzelnen Per-
spektiven stehen in kausalem Zusammenhang.
Um die Finanzziele zu erlangen, ist es notwen-
dig, dass vorher die Kundenziele erreicht wur-
den; Voraussetzung hierfür ist das Erreichen
der Prozessziele. Und für die Prozessziele
schließlich müssen die Ziele der immateriellen
Vermögenswerte bewerkstelligt sein. Somit gibt
die Strategy Map ein Gesamtbild der strate-
gischen Ziele und deren Kausalbeziehungen ab
(vgl. Abbildung 4). Um die strategischen Ziele
umzusetzen, müssen sie konkretisiert werden.
Das bedeutet, dass vor allem
·
Kennzahlen zu deren Messung definiert,
·
Maßnahmen inkl. Zeitplanung zur Zielerrei-
chung festgelegt und
·
Verantwortlichkeiten zugeordnet werden
Ein Beispiel
Die Firma Elkuch Eisenring AG in Jonschwil,
St. Gallen, ist ein Unternehmen in der Metall-
bearbeitung. Im Schweizer Markt bekannt ist
Elkuch Eisenring vor allem als Anbieter von
Zargen (Türrahmen) und Brandschutztüren.
Das Unternehmen hat es sich nun aber zusätz-
lich auf die Fahne geschrieben, mit einem
neuartigen Konzept, Elkuch City, an den Markt
zu gehen. Als Zielgruppe wurden vor allem
Städte und Gemeinden in der Deutschschweiz
definiert.
Inhaltlich handelt es sich dabei um Bussta-
tionen, Fahrradparksysteme, Toiletten etc. –
mit dem Ziel im öffentlichen Raum durch ein
modulares Konzept mehr Ästhetik in der Ge-
staltung der Fahrnisbauten zu schaffen, das
den Städteplanern aber dennoch Freiraum für
Individuelles erlaubt. Zur Umsetzung dieses
Zieles wurde der Vertriebsleiter als Verantwort-
licher festgelegt. Gemessen wird die Zielerrei-
chung vor allem durch den Umsatz in diesem
Bereich und durch Marktanteile. Ebenfalls in
den Verantwortungsbereich des Vertriebslei-
ters fallen die Maßnahmen zur Zielerreichung.
Vor allem geht es dabei darum, Termine mit
der öffentlichen Hand zu vereinbaren, um sie
von dem neuen Konzept zu überzeugen. Die
Maßnahmen werden bereits umgesetzt, denn
das Konzept soll in den nächsten zwei bis drei
Jahren erste Früchte tragen.
Ergänzen der Strategy Map durch
strategische Risiken und
Abschätzen der Auswirkungen
Durch das systematische Ergänzen der Strate-
gy Map durch strategische Risiken entsteht die
Risiko-Scorecard
(vgl. Abbildung 5). Dazu
sind die folgenden Schritte notwendig:
1)
Zuordnen der relevanten Risiken zu den
strategischen Zielen.
2)
Auflisten der nicht zuzuordnenden (strate-
gischen) Risiken.
3)
Identifizieren einer Kennzahl zur Risiko-
messung (Key Risk Indicator – KRI ): Im
Einzelfall ist zu entscheiden, ob ein KRI
sinnvoll ist. Beim Wechselkursrisiko bei-
spielsweise bietet sich der entsprechende
Wechselkurs als Kennzahl an (oder eine
prozentuale Veränderung). Das Risiko poli-
tischer Veränderungen lässt sich schon viel
schwieriger in Form einer Kennzahl aus-
drücken. In einem solchen Fall ist es durch-
aus legitim, die Auswirkungen des Risikos
(anstatt des KRIs) auf das strategische Ziel
zu schätzen (siehe Punkt 5).
4)
Erheben von Plan- und Istwer t dieser
Kennzahl (falls ein KRI definiert wurde).
5)
Auswirkung des KRI auf das strategische
Ziel bzw. den Key Performance Indicator
(KPI): Diese Auswirkung kann entweder als
Abb. 4: Beispiel einer Strategy Map (Auszug)
Werttreiber und Risiken in Unternehmen
Accenture-interne Verwendung