Basic HTML-Version
77
ger kompetent bedient, sind unzufriedener –
der Umsatz sinkt. Umgekehrt wirken sich kom-
petente und motivierte Mitarbeiter positiv auf
Umsatz- und Kostenstruktur des Unternehmens
aus.
Ebenfalls starke Werttreiber befinden sich in
der
Organisation
per se – in ihrer
Struktur
,
Kultur
und ihrem
Know-how
(Organisations-
und Informationskapital). Flache, dynamische
Strukturen ermöglichen eher Innovationen als
bürokratische und starre Hierarchien. Hingegen
bieten letztere mehr Konstanz und Sicherheit in
stabilen Umgebungen. Die Entscheidung, wel-
che Werttreiber relevant sind, hängt immer da-
von ab, welche strategischen Ziele verfolgt
werden.
Die bisher dargestellten Werttreiber befinden
sich – mit Ausnahme der Kunden – innerhalb
der Organisation. Darüber hinaus gibt es wei-
tere externe Faktoren, die sich auf Unterneh-
men auswirken. Sie lassen sich in
wirtschaft-
liche
,
gesellschaftliche
,
technologische
und
ökologische Faktoren
unterteilen. Während
die unternehmensinternen Werttreiber in der
Regel mit mehr oder weniger grossem Aufwand
beeinflussbar sind, ist dies bei den externen
Faktoren – wenn überhaupt – nur sehr indirekt
und eingeschränkt möglich. Die externen Fak-
toren bilden somit einen Rahmen, der sich dann
– je nach Situation oder Strategie – als Chance
(positiver Werttreiber) oder als Risiko (negativer
Werttreiber) entpuppt.
Abbildung 2 zeigt die im Rahmen einer empi-
rischen Erhebung der FHS St.Gallen (2010) am
häufigsten genannten Chancenfelder (die ins-
gesamt 691 genannten Chancenfaktoren wur-
den zu 86 Chancenfeldern zusammengefasst).
Negative Werttreiber: Risiken
Den positiven (finanziellen und nicht-finanzi-
ellen) Werttreibern wirken jedoch Kräfte entge-
gen, die den Erfolg beeinträchtigen oder gar
verhindern können. Diese sind daher negative
Werttreiber und damit nichts anderes als Ri-
siken. In den Wirtschaftswissenschaften wird
Risiko einerseits als „Gefahr einer negativen
Zielabweichung“, einer „Kombination von
Wahrscheinlichkeiten und Auswirkungen“ oder
als „Auswirkungen von Unsicherheiten auf
Ziele“ definiert (Brühwiler, 2006).
Im Rahmen der o.g. empirischen Erhebung
wurden insgesamt 597 Risiken genannt; diese
wurden zu 84 Risikofeldern zusammengefasst.
Diejenigen mit mindestens 10 Nennungen sind
in Abbildung 3 dargestellt.
Ziel ist es, die Auswirkungen dieser Risiken
bzw. negativen Wert treiber zu minimieren.
Dazu ist ein
funktionierendes Risikoma-
nagement erforderlich.
Die Definition von
Risikomanagement, basierend auf einem
grundlegenden Konzept, berücksichtigt den
ganzen Prozess mit klaren Aufgaben und Ver-
antwortungsbereichen. Der Prozess wird durch
Führungskräfte ausgeführt und bei der Strate-
giedefinition und der Umsetzung angewendet.
Das Ziel des Risikomanagements ist es, mög-
liche Unsicherheiten zu erkennen und gezielt
im Sinne des Unternehmens zu steuern
(Deutsches Institut für interne Revision e.V.,
2006). Ein erfolgreiches Risikomanagement
sollte sich kontinuierlich mit den relevanten
Risiken auseinandersetzen (Kirchner, 2002).
Risiko-Scorecard: ein integrierter
Ansatz zur Überwachung von
Chancen und Risiken
Obgleich es immer wieder Versuche gegeben
hat, die Umsetzung von Chancen (Strategie-
umsetzung) und das Risikomanagement zu
integrieren (vgl. Tewald, 2005), hat sich kei-
ner dieser Ansätze de facto durchsetzen kön-
nen. Im Folgenden wird eine sog.
Risiko-
Scorecard
beschrieben, die zudem Aussa-
gen darüber erlaubt, wie sich Werttreiber auf
das Finanzergebnis einer Unternehmung aus-
wirken. Im Wesentlichen wird sie in drei
Schritten erstellt:
CM Januar / Februar 2012
Abb. 3: Die am häufigsten genannten Risikofelder (Lux, Löhrer, 2010)
Accenture-interne Verwendung