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(
Kundendienst, Partnerschaft
) sowie im
Markenauftritt
und dem
Image
von Unter-
nehmen oder
Produkt
.
Sind die wichtigen kundenbezogenen Werttrei-
ber identifiziert, ist abzuschätzen, wie sie sich
auf den Umsatz auswirken. Konkret bedeutet
es, um wie viel Prozent oder um wie viel Euro
oder Schweizer Franken würde sich mein Um-
satz erhöhen, wenn ich es schaffe, meine Kun-
denzufriedenheit um 10% zu steigern? Dies gilt
für den Fall, dass ich
„Kundenzufriedenheit“
als einen wichtigen Werttreiber identifiziert
habe.
Je nachdem, welche Werttreiber aus Kunden-
sicht definiert wurden, hat dies einen Einfluss
auf die Prozessebene. Ist beispielsweise ein
niedriger Preis der ausschlaggebende Faktor,
um den Umsatz zu steigern, sind schlanke,
hocheffiziente Prozesse unabdingbar. Wird hin-
gegen Kundendienst als Erfolgsfaktor definiert,
müssen sich die Prozesse am Kunden orientie-
ren. In der Regel beziehen sich die
Werttreiber
in der Prozessebene
an den Dimensionen
Zeit
,
Kosten
,
Qualität
und
Flexibilität
. Sie
sind nie alle gleichzeitig erreichbar; die Priori-
sierung ergibt sich aus den Anforderungen und
Erwartungen der Kunden.
Sind die relevanten Werttreiber ausgemacht,
müssen wiederum die Auswirkungen auf das
Finanzergebnis untersucht werden. Dabei gibt
es direkte und indirekte Auswirkungen. Mithil-
fe kundenorientier ter Prozesse gelingt es
einem Unternehmen beispielsweise, seine
Kunden noch zufriedener zu machen und da-
durch den Umsatz zu steigern. Durch schlan-
kere Prozesse kann es jedoch auch direkt
seine Kostenstruktur beeinflussen. Somit gibt
es Auswirkungen auf die Kunden- und die
Finanzperspektive.
Die größten Stellhebel und damit die wich-
tigsten Werttreiber im Unternehmen sind die
Mitarbeiter. Erfolgsfaktoren wie
Mitarbeiter-
motivation
, -
zufriedenheit
, -
loyalität
und
-
kompetenz
haben entscheidenden Einfluss
auf die Prozess- und Kundenperspektive und
damit indirekt auf den finanziellen Erfolg. In-
kompetente Mitarbeiter machen mehr Fehler,
dadurch steigen die Prozesskosten (Ausschuss,
Nacharbeit etc.), und die Kunden werden weni-
Autoren
Andreas Löhrer
ist Dozent in den Bereichen Finanzen und Controlling an der FHS
St. Gallen. In gleichen Themen berät er auch Unternehmungen
und ist zusätzlich am Forschungsprojekt „Risiko-Scorecard“
der FHS St. Gallen beteiligt.
E-Mail:
Prof. Dr. Wilfried Lux
ist Leiter des Kompetenzzentrums für Finanzen und Controlling
am Institut für Unternehmensführung der FHS St. Gallen, Hoch-
schule für Angewandte Wissenschaften. Seine fachlichen
Schwerpunkte liegen in den Bereichen Allgemeine Betriebswirt-
schaftslehre, Strategisches Controlling, Performance Manage-
ment, Balanced Scorecard, Chancen- u. Risikomanagement und
Projekt- u. Prozessmanagement.
Werttreiber und Risiken in Unternehmen
Abb. 2 : Am häufigsten genannten Chancenfelder (Lux, Löhrer, 2010)
Accenture-interne Verwendung