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sich die Organisation so ausrichten und ent-
sprechende Maßnahmen einleiten, dass diese
Ziele verfolgt werden. Grundsätzlich muss sich
ein Unternehmen sowohl am Markt als auch an
den internen Ressourcen orientieren, um den
Unternehmenswert zu steigern. Während sich
bei der Marktorientierung die Frage stellt, was
genau der Markt nachfragt, liegt der Fokus bei
der
Ressourcenorientierung
vor allem auf
den
internen Faktoren Mitarbeiter
,
Innova-
tion
,
Kunden- und Lieferantenbeziehungen
und
Leistungserbringung
.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass
die Stellhebel identifiziert und genutzt werden,
die die strategischen Ziele realisieren können.
Diese sog. Werttreiber oder Erfolgsfaktoren
werden in der Literatur nicht einheitlich defi-
niert. Im klassischen Sinne werden unter dem
Begriff „Werttreiber“ alle finanziellen Kenngrö-
ßen zusammengefasst, die letztendlich zum
Shareholder Value führen. Erweiterte bzw.
ausgewogene Managementsysteme, wie z. B.
die
Balanced Scorecard
oder das
EFQM-
Modell
, beinhalten zusätzliche, nicht-finanzi-
elle Faktoren, die diese klassischen Werttrei-
ber beeinflussen, wie z. B. Kundenzufrieden-
heit, Mitarbeitermotivation. Dies sind die sog.
nicht-finanziellen oder operativen Werttreiber.
Die Unterscheidung zwischen Werttreibern
und Erfolgsfaktoren ist eher akademischer Art;
daher sollen sie im Folgenden als Synonyme
behandelt werden.
Finanzielle Werttreiber
Die folgende Abbildung gibt einen Überblick
über die klassischen Hebel des Wertsteige-
rungsmanagements (Nölting 1998, Stelter
1997, zitiert in Töpfer, 2000). Diese gehen von
drei grundlegenden finanziellen Zielsetzungen
aus (siehe Abbildung 1):
Beim ersten Ziel soll der Begriff
„Erfolg“
sehr
weit gefasst werden und nicht – wie im klas-
sischen Sinne – sich nur auf den Gewinn oder
Verlust beziehen, sondern auch die Liquidität
und den Cashflow beinhalten. Mögliche Kenn-
zahlen zur Messung dieser Erfolgsverbesse-
rung sind Gewinn (Verlust), Deckungsbeitrag
oder der Cashflow bzw. die Cashflow-Marge.
Die Werttreiber sind Verkaufspreise und Kos-
ten; letztere können sich dann weiter aufglie-
dern, z. B. in Personal-, Material-, Vertriebs-
und Verwaltungskosten.
Das Ziel der
Kapitalproduktivität
ist die tradi-
tionelle Sichtweise auf die Rentabilität der
Investition (ROI), die sich aus dem Produkt aus
Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag ergibt.
Primär geht es darum, einen gegebenen Erfolg
mit einem möglichst geringen Kapitaleinsatz zu
erwirtschaften. Die möglichen Stellhebel (Wert-
treiber) sind in diesem Zusammenhang einer-
seits ein effizientes Management des Umlauf-
vermögens, andererseits die gute Auslastung
oder teilweise Stilllegung des Anlagevermö-
gens. Die wesentlichen Positionen des Umlauf-
vermögens sind Lager und Debitoren; somit ist
anzustreben, das Volumen der Debitoren zu
minimieren, um möglichst wenig Kapital zu
binden.
Der Lagerbestand ist zu optimieren; aus Fi-
nanzsicht sollte er möglichst gering sein, aus
Sicherheitsaspekten sollte ein gewisser Min-
destbestand gehalten werden, um lieferfähig zu
bleiben. Die Stilllegung von nicht betriebsnot-
wendigem Anlagevermögen reduziert die Bi-
lanzsumme und steigert so die Kapitalprodukti-
vität. Da es sich um nicht betriebsnotwendige
Aktiva handelt, ist auch mit keinem negativen
Einfluss auf den Erfolg zu rechnen. Eine höhere
Auslastung der Anlagen steigert ebenfalls die
Kapitalproduktivität. Durch die höhere Auslas-
tung wird mehr produziert und umgesetzt. Bei
allen Produkten mit positivem Deckungsbeitrag
wird dadurch auch der Gewinn gesteigert. Al-
lerdings handelt es sich bei der Anlagenaus-
lastung streng genommen bereits nicht mehr um
finanzielle Werttreiber; der Einfluss auf das
Finanzergebnis ist nur indirekt.
Die
Steigerung des Wachstums
schließlich
zielt sowohl auf Umsatz- als auch auf Rendite-
steigerungen ab. Dies soll durch geographische
Expansion erreicht werden, also dadurch, dass
erfolgreiche Geschäftsmodelle aus dem Heim-
markt auf andere Märkte und Regionen ausge-
weitet werden (Marktentwicklung). Eine weitere
Möglichkeit besteht darin, Kernkompetenzen
auf neue Geschäftsfelder zu übertragen (Pro-
duktentwicklung).
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass
die wichtigsten finanziellen Werttreiber sich auf
Umsatzsteigerung, Kostensenkung und Verrin-
gerung des betriebsnotwendigen Kapitals (Um-
lauf- und Anlagevermögen) beziehen. Die Fra-
ge, wie dies im konkreten Fall realisiert werden
kann, beantworten die nicht-finanziellen Wert-
treiber.
Nicht-finanzielle Werttreiber
Die nicht-finanziellen Werttreiber sind die den
finanziellen vorgelagerten Stellhebel und lassen
sich in folgende Kategorien einteilen:
·
Kunden und Markt
·
Prozesse
·
Mitarbeiter („Humankapital“)
·
Organisation und Organisationskultur
(„Organisationskapital“)
·
Innovation und Know-how
(„Informationskapital“)
·
Externe Faktoren
Damit ein Unternehmen seinen Umsatz stei-
gern kann, muss es am Markt aktiv sein. Mit
möglichst geringem Ressourceneinsatz mög-
lichst viele neue Kunden zu gewinnen oder
zusätzlichen Umsatz mit bestehenden Kun-
den zu machen, das ist das Ziel. Dieses ist
jedoch nur zu erreichen, wenn das Unterneh-
men aus Kundensicht einen Mehrwer t
schafft, der größer ist als der Mehrwert, den
der Wettbewerb schaffen würde.
Mehrwert kann sich dabei in den Produkt-
bzw. Serviceeigenschaf ten manifestieren
(
Preis, Qualität, Verfügbarkeit, Auswahl,
Funktionalität
), in der Beziehung zum Kunden
Der Inhalt dieses Artikels ist eines der Er-
gebnisse eines vom Schweizer Bund ge-
förderten Forschungsprojektes der FHS
St.Gallen, Hochschule für Angewandte
Wissenschaften. Beteiligte Projektpartner
waren Nestlé, Swisscom IT Services,
Feinkost Käfer, das Bayerische Rote Kreuz,
die Gemeinde Degersheim, Elkuch Eisen-
ring AG, Heynen AG und novem Swiss AG.
Für die beschriebenen Inhalte zeichnen
sich jedoch ausschließlich die Autoren
verantwortlich.
CM Januar / Februar 2012
Accenture-interne Verwendung