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Was bringt das Unternehmen weiter?
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Wie kann zusätzliches Wachstum
geschaffen werden?
·
Wie gelingt Wertschöpfung?
Finanzielle und nicht-finanzielle
Werttreiber zur Realisierung von
Chancen
Im Management von Unternehmen ist das
Schaffen und Steigern von Werten
die Maxi-
me für sämtliche Maßnahmen, seien sie opera-
tiver oder strategischer Art. Unter dem Begriff
„Wert“ soll hier das materielle und immaterielle
Vermögen eines Unternehmens (oder einer Or-
ganisation) verstanden werden. Somit gelten
die Aussagen nicht nur für gewinnorientierte,
privatwirtschaftliche Unternehmen, sondern
auch für die öffentliche Hand und Non-Profit-
Organisationen. Um den Unternehmenswert zu
quantifizieren, existiert eine Vielzahl von Ansät-
zen. Während sich in den 80er und 90er Jahren
des letzten Jahrhunderts vor allem der sog.
Shareholder-Value-Ansatz
etablieren konnte,
wurde in neuerer Zeit der
Stakeholder-Ansatz
immer wichtiger. Ersterer richtet seine Aktivi-
täten primär an den Interessen der Anteilseig-
ner bzw. der Inhaber aus. Bei letzterem spielen
auch die Interessen der anderen Stakeholder
eine maßgebliche Rolle: Kunden, Lieferanten,
Mitarbeiter, die Gesellschaft. Gerade im Lichte
der aktuellen Entwicklung zum nachhaltigen
Management erfährt dieser Ansatz neuen Auf-
schwung.
Eine Umfrage aus dem Jahre 2000 bestätigt
diesen Trend. Demnach sagten lediglich 7%
der Befragten, die Unternehmensführung
solle sich allein an den Interessen der
Anteils-
eigner
orientieren. 19 % sagten aus, sie
sollten sich zusätzlich auch an den
Mitarbei-
tern
orientieren, und 72% meinten, dass die
Interessen der Anteilseigner und der Mitar-
beiter sowie das
Gemeinwohl
gleicherma-
ßen verfolgt werden sollten (Töpfer, 2000).
Andere, aktuellere Erhebungen zeigen aber
auch, dass, je nach wirtschaftlicher Lage, eine
Verschiebung dieser Schwerpunkte stattfin-
det. Während in guten Zeiten den Mitarbei-
tenden viel Aufmerksamkeit gewidmet wird,
spielen in Krisenzeiten vor allem die finanzi-
ellen Aspekte und damit die Interessen der
Anteilseigner eine wichtigere Rolle (unveröf-
fentlichte Erhebung Performance Barometer
St. Gallen 2008).
Vor allem
ökologische Entwicklungen und
Katastrophen
der letzten Jahre haben zu
einem Umdenken geführt. Während die globale
Klimaerwärmung noch als Trend wahrgenom-
men wurde, dessen Auswirkungen man am ei-
genen Leibe nur geringfügig spürt, änderte sich
dies bei der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko
– verursacht durch BP und Transocean – , beim
Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajö-
kull, der in der Folge den europäischen Flugver-
kehr lahmlegte, bei dem Erdbeben, dem Tsuna-
mi und dem anschließenden Atomreaktorunfall
in Fukushima sowie immer zahlreicheren extre-
men Wettersituationen wie Dürre und Hitze ei-
nerseits und Überschwemmungen anderer-
seits. Man fühlte sich selbst betroffen, und es
wurde klar, dass globale Entwicklungen durch-
aus Auswirkungen auf den Einzelnen haben
können. Somit wird zurzeit auch von Politik und
Wir tschaf t wieder eine eher ganzheitliche
Sichtweise eingenommen und propagiert.
Für das Management von Unternehmen ist es
im Prinzip unerheblich, welche Schwerpunkte
und Interessen – welche Werte – im Vorder-
grund stehen (ethische Betrachtungen seien an
dieser Stelle einmal ausgeklammert). Wichtig
ist, dass klar ist, welche es sind. Dann kann
Abb. 1: Die drei Hebel des Wertsteigerungsmanagements (in Anlehnung an Nölting, 1998)
Werttreiber und Risiken in Unternehmen
Accenture-interne Verwendung