Basic HTML-Version
66
Die verschiedenen farbigen Balkensegmente
zeigen die unterschiedlichen Härtegrade. Bei-
spielsweise ist nach der Konzeptionsphase
durch „Quick Win“ Maßnahmen bereits ein klei-
ner erfolgswirksamer Teil umgesetzt worden,
der mit der Zeit wächst. Allerdings wird das Ziel
nicht zu 100% im Rahmen der ersten Betriebs-
phase realisiert. Diese Entwicklung ist aufgrund
der Wachstumsraten schon in den anderen
Phasen abzulesen gewesen. Hier können dem-
nach frühzeitig Maßnahmen abgeleitet werden,
die wiederum neue Ideen generieren, die wie-
der bewertet und eingescoped werden, um
dann die Zielerreichung auch nachhaltig umzu-
setzen. Während die Härtegrade zu Beginn
noch Schätzwerte darstellen, sollte der höchste
Härtegrad das Ergebnis von Messungen sein
bzw. tatsächlich erreichte Werte aufzeigen
(Ulfers 2004).
Oder anders: Durch steigenden Härtegrad wird
der tatsächlich zu erwartende Benefit von stra-
tegischen Maßnahmen (z. B. Kostenreduktion)
immer weiter konkretisiert. (H0 = geplante
Kostenreduktion/H5 = tatsächlich realisierte
Kostenreduktion). Es ist wichtig, viele Vorschlä-
ge in H0 zu haben, um noch nicht erreichte
Ziele (z. B. tatsächliche Kosteneinsparung in H5
ist noch zu gering) mit alternativen Maßnahmen
zu pushen.
Projektmanagement wird in denselben klas-
sischen Managementregelkreisen durchge-
führt, die von der Zielsetzung und Planung eine
Abweichung zum Ist analysieren und dann ggfs.
gegensteuern und vor der erneuten Zielsetzung
eine Erfolgskontrolle durchführen. Abgesehen
von der Erlebnisqualität, die der Projektauftrag-
geber und seine Mitarbeiter genießen, ist die
Messung der Ergebnisqualität ebenso wichtig.
Doch was wird hier controllt? Das Erreichen von
Zielen und die damit verbundene Veränderung.
Kritische Erfolgsfaktoren
Klassischerweise sollten bei der Einführung des
Tools oder der Nutzung bei einem Projekt ge-
wisse Erfolgsfaktoren gelten:
·
Das Ziel managen:
Auch bei einer sinn-
vollen Aktivität wie dieser ist es notwendig,
die Zielvorstellung zu managen. Hierzu gehö-
ren ein sauberes Anforderungsmanagement
und eine klare Definition des Scopes. Eine
sinnvolle Frage ist hier immer: Woran erken-
nen wir, dass wir das Ziel erreicht haben?
·
Pragmatisch vorgehen:
Durch zu viel Eifer
und demAnspruch an eine Reportinggenauig-
keit und -frequenz wird das Controlling nur
erschwert und schießt am Ziel vorbei. Es ist
besser, zunächst flächendeckend für alle
Projekte einer gewissen Größe eine 80 %
Lösung zu installieren, statt für wenige Pro-
jekte einen Anspruch von 100% zu haben.
·
Eine integrierte Controlling-Strategie:
Es
ist wichtig, dass die verschiedenen Maßnah-
men zueinander passen. Hierzu gehören die
klassischen Controlling- Tools für das Projekt-
management (z. B. Projekt Scorecard) sowie
deren Integration z. B. in ERP-Systeme, Bud-
getierung- und Auftragsvergabeprozesse etc.
Analogie zu Maßnahmen- und
Effektcontrolling
Das Maßnahmencontrolling verfolgt den Fort-
schritt eines geplanten Projekts sowie die Qua-
lität und Umsetzungsreife von einzeln durchge-
führten Schritten/Maßnahmen. Dabei werden
Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Werten
aufgezeigt. Die erreichten Benefits/Einspa-
rungen werden an das Effektcontrolling weiter-
gegeben und können anhand einer Härtegrad-
logik ausgerichtet werden (H0 = geschätzte
Benefits nach ersten Ansätzen, H6 = tatsäch-
lich realisierte und nachhaltige Benefits).
Das Effektcontrolling überführt die erreichten
Benefits / Einsparungen in die operative Ver-
antwortung der Linienorganisation und teilt sie
auf Budgets und Kostenstellen auf. In der Pra-
xis hat sich hierfür die Einführung von ein bis
drei Effekttreibern bewährt: Hierbei werden in-
dividuelle Parameter festgelegt (z. B. Preisver-
fälle, Änderungen des Mengengerüsts), mit de-
nen sich der Effekt einer Maßnahme ändert.
Zugleich wird ein Wert als Ausgangsbasis do-
kumentiert. Je nachdem, wie sich die Strategie
ändert, müssen auch neue Parameter festge-
legt werden. Interessant ist hier der stringente
Zusammenhang zwischen der Strategie, den
Zielen und den Effekttreibern.
Fazit
Im Rahmen des Projektmanagements ist ein
angemessenes Projektcontrolling sinnvoll. Wo
bei kleineren Projekten das Nachhalten von
Meilensteinen und Budgets reicht, so fahren
viele Projektleiter mit einem Earned Value An-
satz gut, der sich auch schön in eine Project
Scorecard integrieren lässt. Spätestens ab Pro-
grammmanagement ist ein Zielecontrolling
nicht nur hilfreich, sondern ein Muss. Hierfür
eignet sich ein Härtegradcontrolling, mit dessen
Hilfe man die Entwicklung des Nutzenpotenzials
bzw. der Erreichung der strategischen Projekt-
ziele gut und auch managementgerecht visuali-
sieren kann.
Literaturverzeichnis
Dillerup, R. (01. 03 2010). Strategiebewertung
und -formulierung. Abgerufen am 01. 05 2011
von ICV:
php/Strategiebewertung_und_-formulierung
Dimitri Belobokov, S. H. (2009). Stille Effizi-
enzreserven heben – Gezielte und strukturelle
Ergebnissteigerungsprojekte als Alternative zu
plakativen Megaprogrammen. Stern Steward
Research .
Ulfers, H. A. (2004). Der Consultance Berater.
Erlangen: Publicis.
Autor
Frank K. Hartmann
ist Associate Partner bei der Q_PERIOR AG. Er studierte in
Deutschland und England BWL und hält das Controller-Diplom
der Controller Akademie in Gauting bei München.
E-Mail:
Tel.: +49 151 12043 873
Nutzung von Härtegradcontrolling
Accenture-interne Verwendung