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ance halten zu können, werden Controller ihre
Kenntnisse zukünftig jedoch weiter ausbauen
müssen. Hiervon geht fast ein Drittel der in der
Studie Befragten aus. Dafür spricht auch eine
von den Studienteilnehmern für die kommen-
den Jahre erwartete stark wachsende Bedeu-
tung einer Zusammenarbeit von Controllern
und externen Unternehmenspartnern, von der
ebenfalls ca. ein Drittel der Befragten ausgeht.
In die Gruppe der externen Partner fallen
bspw. Wirtschaftsprüfer, Juristen, aber
auch Banken.
Controller dür fen in Ge-
sprächen mit diesen nicht nur auf einer ober-
flächlichen Ebene sprachfähig sein, sondern
müssen von ihnen tatsächlich als Experten
akzeptiert werden.
Als wichtigste Informationslieferanten im Un-
ternehmen werden Controller – laut ca. einem
Viertel der Studienteilnehmer – zukünftig auch
in einem noch größeren Maße für die
Bereit-
stellung Compliance-relevanter Informationen
verantwortlich sein. Dabei ist es auch im Be-
reich Compliance wichtig, dass Controller dem
Management bzw. operativen Funktionsträ-
gern Informationen nicht nur zur Verfügung
stellen, sondern diese
Informationen auch
interpretieren und Implikationen daraus
ableiten können.
Zur Interpretation von Infor-
mationen ist ein fundiertes Wissen über die
dahinterstehenden Sachverhalte und die damit
verbunden Gesetze, Regeln oder Richtlinien
wichtig. Ist dieses vorhanden, werden Con-
troller von externen Partnern auch als ein
Ansprechpartner „auf Augenhöhe“ wahrge-
nommen.
Erweitertes Aufgabenspektrum
für Controller
Halten wir an diese Stelle als Zwischenergebnis
fest: Die in Zukunft weiter steigende Bedeutung
von Gesetzen, Regeln und Richtlinien führt
dazu, dass der Aufgabenbereich der Controller
im Feld der Informationsversorgung in den
nächsten Jahren weiter um Compliance-rele-
vante Aspekte erweitert wird. Wie steht es aber
um den
Bereich der Kontrolle?
Gerade hier habe
ich in der anfangs genannten Kolumne die
größten Hindernisse bzw. große Gefahren da-
hingehend gesehen,
mit Compliance-Tätig-
keiten
die vehement angestrebte
Rolle des
Business Partners zu beschädigen:
Recht-
mäßigkeitskontrolle und die Suche nach Be-
trugstatbeständen vertragen sich auch auf den
zweiten Blick nur schwer mit einer vertrauens-
vollen Zusammenarbeit von Controllern und
Managern! Erstaunlicherweise sind aber be-
reits heute 14% der Befragten Controller sehr
stark in die Kontrolle Compliance-relevanter
Regelungen eingebunden; nur 45% gaben eine
nur geringe Involvierung an. Diese Zahlen wer-
den sich in den nächsten Jahren noch deutlich
verändern (von 14% auf 24% bzw. von 45%
auf 36%). In fünf Jahren sehen sich sogar 15%
der Controller sehr stark als Verantwortliche für
eine solche Kontrolle, nur ein gutes Drittel der
Befragten erwartet, hier keine Verantwortung
übernehmen zu müssen.
Schaut man noch etwas tiefer in die umfang-
reichen Daten hinein, ergibt sich zunächst ein
Befund, der das angesprochene
Spannungs-
feld zwischen der Rolle als Business Part-
ner und der Übernahme von Compliance-
Aufgaben
deutlich wiederspiegelt: Controller,
die sich aktuell stark in einer Business Partner-
Funktion sehen, lehnen das Thema Compli-
ance eher ab;
zwischen beiden Zukunftsthe-
men besteht ein negativer Zusammenhang
. An
der ablehnenden Haltung ändert auch der As-
pekt nichts, dass – wie die Daten ebenfalls
zeigen – über eine stärkere Verantwortung für
die Compliance-Kontrolle zukünftig eine perso-
nelle Ausweitung des Controllerbereichs er-
wartet wird. Controller hingegen, die bereits
derzeit intensiv in die Kontrolle der Einhaltung
von Compliance-relevanten Regelungen invol-
vier t sind, erwar ten für die Zukunf t einen
starken Bedeutungszuwachs des Themas
Compliance. Der Appetit kommt offensichtlich
beim Essen. Die Ergebnisse spiegeln also ein
grundsätzliches Spannungsverhältnis wider,
das sich aus dem Zusammenspiel der hinter
den Funktionen liegenden Rollenbildern (Kon-
trolleur versus Business Partner) in der Praxis
ergibt.
Fazit
Was ist aus den empirischen Befunden nun
abzuleiten? Compliance hat sich als ein Stan-
dardthema des Managements verankert, das in
der näheren Zukunft eher noch an Bedeutung
für die Manager zunimmt.
Controller
wollen
Manager in ihrer Führungsaufgabe unterstüt-
zen. Deshalb
müssen sie auch zum Thema
Compliance auf der Höhe der Zeit sein.
Un-
wissenheit hier wäre kontraproduktiv. Außer
Frage steht auch die Rolle, eine Informations-
versorgungsaufgabe zur Compliance-Überprü-
fung zu übernehmen, wenn diese im konkreten
Einzelfall auch unterschiedlich ausfallen kann.
Controller haben hier ein neues, zusätzliches
Aufgabenfeld vor sich.
Größer und schwieriger ist der Schritt, auch
einen wesentlichen Teil der Kontrollaufgaben im
Compliance-Prozess zu übernehmen. Hiermit
ist die Gefahr verbunden, dass die Controller
von Seiten des Managements wieder in der
alten Rolle des Polizisten und Wachhunds ge-
sehen werden (erneuter „Sündenfall“). Hier hilft
nur ein stark erklärendes, proaktives Verhalten
der Controller. Sie müssen klar machen, dass
das alte Zwei-Hüte-Spiel nur eine neue Varian-
te hinzugewonnen hat, der Hut des Business
Partners davon aber nicht betroffen ist. Die Ma-
nager werden hier sehr sensibel beobachten,
ob dies auch tatsächlich zutrifft. Wenn ja, er-
weist sich Compliance dann nicht als Fremd-
körper im Aufgabenset der Controller. Von
selbst funktioniert das aber nicht ...
Autor
Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber
ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC)
der WHU-Otto-Beisheim-Hochschule, Burgplatz 2, D-56179 Va-
lendar;
ist zudem Vorsitzender des
Kuratoriums des Internationalen Controller Vereins (ICV).
E-Mail:
CM Januar / Februar 2012
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