Basic HTML-Version
60
die im Vorgehensmodell des „dynamischen
Führungscockpits“ vereint werden.
Aufgrund der strategischen Bedeutung und
zahlreicher Erfolgsfaktoren für die effektive Im-
plementierung eines solchen Systems ergibt
sich die Notwendigkeit,
Empfehlungen für
den Aufbau eines Kennzahlensystems
im
Sinne des Vorgehensmodells zu charakteri-
sieren:
1. Veränderungen im Umfeld berücksichtigen
und frühzeitig erkennen
2. Kennzahlensystem visionsgetrieben
gestalten
3. Zusammenhänge beachten
4. Prozessorientierung einbeziehen
5. Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen
herunterbrechen
6. Mitarbeiter in die Entwicklung einbeziehen
7. Maßnahmen für die Zielerreichung
definieren
8. Eingeleitete Maßnahmen umsetzen,
steuern und überwachen
9. Kennzahlensystem dynamisch gestalten
und ggf. anpassen
10. Fokussierung auf Benchmarks
und Best of Class
Ein Kennzahlensystem zur Unternehmenssteu-
erung sollte
auf die Veränderungen im Um-
feld reagieren
können. Die strategischen Ziele
müssen sich von den Erkenntnissen und Ergeb-
nissen aus den Analysen des externen und in-
ternen Umfeldes des Unternehmens ableiten
bzw. sich diesen anpassen können. Eine Reihe
von möglichen Frühindikatoren und individuell
modellier te Frühwarnsysteme können über
Fehlentwicklungen und Abweichungen Ansätze
zur Kurskorrektur der Unternehmenssteuerung
liefern, woraus sich möglicherweise Anpas-
sungen der strategischen Ziele ergeben können.
Im Vorgehensmodell werden Veränderungen im
externen und internen Umfeld des Unterneh-
mens in der ersten Phase als Basis für den
Aufbau des Zielsystems berücksichtigt, woraus
in späteren Phasen ein Kennzahlensystem auf-
gebaut und definiert wird. Frühindikatoren wer-
den entlang den strategischen Ursache-Wir-
kungsbeziehungen definiert, um so frühzeitig
wie möglich ggf. geeignete Maßnahmen ergrei-
fen zu können.
Ein Kennzahlensystem sollte
visionsgetrieben sein
. Ein Gebilde von Kenn-
zahlen ohne hinterlegte Ziele ist zwecklos und
nicht sinnvoll. Der Ausgangspunkt für ein Kenn-
zahlensystem sollte daher immer die Vision des
Unternehmens als Zielpfad verfolgen.
Im Vorgehensmodell werden in der zweiten
Phase (Aufbau des Zielsystems) vorerst die Vi-
sion definiert und daraus die strategischen
Ziele abgeleitet, die als Steuerungsbasis und
Ausgangspunkt für die Kennzahlenaufbereitung
sind. Die Zusammenhänge der vielfältigen stra-
tegischen Ziele werden durch definierte Metho-
den wie bspw. die Aktiv-Passiv-Matrix bewer-
tet. Die starken
Ursache-Wirkungsbezie-
hungen
der strategischen Ziele werden entlang
den vier Perspektiven (Lern-/Entwicklungsper-
spektive, Prozessperspektive, Markt- und Kun-
denperspektive und Finanzperspektive) in sog.
strategische Ursache-Wirkungsketten (UWKs)
gebündelt.
Jede Strategieanpassung erfordert eine
Revidierung der Prozessausrichtung.
Die
Prozesse müssen sich an den definierten stra-
tegischen Zielen ausrichten. Daher werden im
Vorgehensmodell mindestens die notwendigen
Kernprozesse zur Erreichung der strategischen
Ziele ausgearbeitet und notwendige Support-
prozesse bestimmt und ausgerichtet. Für eine
effiziente und effektive Steuerung der strate-
gischen Ziele sind entlang den definier ten
starken UWKs Früh- und Spätindikatoren zu
identifizieren.
Für eine wirksame Prozesssteuerung können
auf der Ebene der Hauptprozesse der jeweiligen
Kern- und Supportprozesse ebenfalls Früh- und
Spätindikatoren bestimmt werden. Für die Ope-
rationalisierung der Zielerreichung müssen die
definierten Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen
auf einzelnen Hierarchieebenen heruntergebro-
chen werden. Im Hinblick auf eine erfolgreiche
Zielerreichung sind dazu alle Mitarbeiter in den
Prozess einzubeziehen.
Maßnahmen ohne
Ziele sind meist wirkungslos und Ziele
ohne Maßnahmen meist sinnlos.
Daher sind
für die definierten strategischen Ziele auch
Maßnahmen zur Erreichung dieser notwendig.
Jene werden im Vorgehensmodell in der Roll-
Out-Phase des Steuerungssystems bestimmt.
Die alleinige Definition von Maßnahmen reicht
jedoch für die Zielerreichung nicht aus. Die
Maßnahmen müssen umgesetzt und durch ein
zielorientiertes Maßnahmencontrolling begleitet
werden. In der sog. Controllingphase des Vor-
gehensmodells werden Ansätze zur Planung,
Überwachung und Steuerung von Maßnahmen
geliefert. Bei Bedarf müssen Maßnahmen zur
Erreichung eines Zieles angepasst oder ggf.
erweitert werden. Dazu ist das Aufwand-Nut-
zen-Verhältnis abzuwägen.
Die strategischen Ziele und dessen Einflussfak-
toren sollten in regelmäßigen Meetings
(bspw.
jährliche oder halbjährliche Strategiemee-
tings)
thematisiert werden. Bei erkennbaren
Veränderungen im Umfeld des Unternehmens
sollten die Auswirkungen auf die Konsistenz der
strategischen Ziele bewertet und beurteilt wer-
den. Das auf die strategischen Ziele aufbauen-
de Steuerungssystem ist dann ggf. anzupas-
sen. Diese
Dynamik bzw. Wandelfähigkeit
des Kennzahlensystems unterstützt eine
nachhaltige Unternehmenssteuerung und
reduziert die einseitige Fokussierung auf
„festdefinierte“ Sachverhalte.
Die Fokussierung bzw. Beobachtung von
Benchmarks und Best of Class Unternehmen
können Lieferant sein für die Definition eines
strategischen Zielsystems und Erkennung von
wichtigen strategischen Erfolgsfaktoren. Das
„dynamische Führungscockpit“ vereint die
wichtigsten Aspekte des Aufbaus eines Kenn-
zahlensystems mit dem Ziel, ein nachhaltiges,
wirksames und zielorientiertes Steuerungssy-
stem als Instrumentarium für das Management
bereitzustellen.
Das Dynamische Führungscockpit
Accenture-interne Verwendung