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sind Controller, die ein entsprechend zeitnahes
und aussagefähiges Reporting als Entschei-
dungsgrundlage zur Verfügung stellen, was al-
lerdings oft unter schwierigen Bedingungen
erfolgen muss.
Einen Großteil der Zeit sind sie damit be-
schäftigt, Zahlen aus den verschiedensten
Datenquellen zusammenzustellen, offen-
sichtliche Fehler bzw. Inkonsistenzen zu
bereinigen und Informationen für die Ge-
schäftsführung aufzubereiten
. Damit fließt
in der Regel ein enormer Aufwand in die ty-
pischen Tätigkeiten der Datenerfassung und
nicht in die Kernaufgaben des Controllings, wo
es primär darum gehen sollte, Ursachen und
Kennzahlen zu hinterfragen, zu analysieren und
aussagefähige Entscheidungsvorlagen zu erar-
beiten.
Häufig hapert es an Mechanismen, die alle In-
formationen strukturiert zusammenführen und
historisieren. Divergierende Datenbestände aus
vielen unterschiedlichen Datenquellen er-
schweren die Abstimmung und Interpretation.
Analysen zur Entwicklung der Unternehmens-
performance lassen sich oft nur mit erheb-
lichem Zeitaufwand und entsprechend hohen
Kosten erstellen. Und häufig sind lediglich Lis-
tenreporte oder Excel-Tabellen verfügbar, die
es in Sachen Aktualität, Aussagekraft und An-
wenderkomfort nicht mit modernen webbasie-
renden Abfrage- und Auswertungsoberflächen
aufnehmen können. Das Resultat: Zu oft ver-
passen die Geschäftsführer und Manager den
optimalen Zeitpunkt, die richtigen Entschei-
dungen zu treffen, oder können diese nur aus
dem Bauch heraus fällen.
Ebenso häufig leidet die Reaktionsfähigkeit
am Fehlen eines funktionierenden Monitoring-
und Frühwarnsystems. Hinzu kommen in der
Regel Defizite in der Steuerungs- und Pla-
nungskompetenz: Möglichkeiten, die Zukunft
auf Grundlage des vorhandenen Wissens zu
beeinflussen, sind streng limitiert. Geschäfts-
erfolge lassen sich schließlich nur dann aktiv
und zuverlässig sichern, wenn fundierte Ant-
worten auf grundlegende Fragen und vielfäl-
tige Wechselwirkungen vorliegen: Wie beein-
flussen mögliche Entscheidungen zu Budgets
und Projekten, zur Standort-, Angebots- und
-Vertriebspolitik den Umsatzbeitrag und die
Margen von Produkten, Ver triebskanälen,
Kundengruppen, Marktregionen oder Abtei-
lungen?
Performance Management:
Harmonischer Dreiklang aus
Reporting, Analyse und Planung
Per formance Management
meint einen
ganzheitlichen Ansatz, bei dem alle Aufgaben
der Unternehmenssteuerung und -planung auf
Grundlage einer unternehmensweiten Datenin-
tegration nahtlos ineinandergreifen: Derartige
Performance Management-Lösungen beinhal-
ten alle notwendigen Instrumente für ein aus-
geklügeltes Monitoring mittels Kennzahlen und
Scorecards. Und sie ermöglichen die entschei-
dungsunterstützende Analyse und Berichter-
stattung von Geschäftsinformationen ebenso
wie eine effektive Personal-, Vertriebs-, Kapa-
zitäts-, Finanz- und Budgetplanung, die sich auf
Basis bewährter Modelle und Szenarien stützt.
Durchgängige Performance Management-Lö-
sungen sorgen auch dafür, dass alle enthal-
tenen Bausteine sich gegenseitig verstehen
und unterstützen.
Die Relevanz der richtigen Kennzahlen?
Voraussetzung dafür ist jedoch, dass man mit
den wirklich relevanten Kennzahlen agiert.
Keine zwei Firmen sind identisch, was Ziele,
Werte, operative Prozesse und individuelle
Ausprägung angeht. Es gilt, ein auf die jewei-
ligen Gegebenheiten speziell abgestimmtes
Kennzahlensystem aufzubauen. Aber welche
Kennzahlen sind tatsächlich die passenden
Steuerungsgrößen, um die Strategie umzuset-
zen und festgelegte Ziele zu erreichen? Zur
kontinuierlichen Überwachung und Steuerung
bedarf es mehr als einer definierten Strategie,
als festgelegter Maßnahmen, Ziele und Kenn-
zahlen. Die Integration in Entscheidungs- und
Reportingprozesse im Sinne der Nachhaltigkeit
ist von entscheidender Bedeutung.
Die Integration von Kennzahlensystemen
und BI-Systemen
Die für das Unternehmen maßgeblichen Kenn-
größen müssen in ihrem Zusammenspiel und in
den Ursache-/Wirkungsbeziehungen betrachtet
werden, um die Entscheidungsträger wirksam
zu unterstützen. Letztlich geht es um eine effi-
zientere Festlegung, Bekanntgabe und Steue-
Autoren
Erdogan Akin M.A.
hat Controlling und Management an der Fachhochschule Lud-
wigshafen am Rhein studiert. Er verfügt über fundierte Praxiser-
fahrungen in internationalen Unternehmen der Reifen- und Au-
tomobilindustrie. Er ist Berater bei der Firma Gerberich Consul-
ting AG in Ennetbürgen, Schweiz.
E-Mail:
Uwe Schulze
Seit 1996 ist der dreifache Familienvater Geschäftsführer der
STAS GmbH in 68799 Reilingen und verantwortlich für Marke-
ting, Services, Entwicklung und Administration.
E-Mail:
Tel.: 06205 / 306-111
Prof. Dr. Claus W. Gerberich
studierte nach einer Ausbildung zum Werkzeugmacher an der
Universität Karlsruhe Maschinenbau und anschließend an der
Universität Mannheim Betriebswirtschaft. Er sammelte 25 Jah-
re Führungserfahrung in namhaften Unternehmen aus der In-
dustrie wie bspw. BASF und Adidas. Er ist Gründer der Firma
Gerberich Consulting AG in der Schweiz.
Das Dynamische Führungscockpit
Accenture-interne Verwendung