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Die
Anforderungen an die Unternehmens-
steuerung
haben sich aufgrund der dyna-
mischen Entwicklungen im Umfeld der Unter-
nehmen und der immer komplexer werdenden
Rahmenbedingungen dramatisch verändert.
Um das übergeordnete Ziel eines stabilen
Wertbeitrages in Form einer Unternehmens-
wertsteigerung oder einer angemessenen Ka-
pitalverzinsung des eingesetzten Kapitals zu
erreichen, ist eine zielorientierte Steuerung des
Unternehmens erforderlich. Aufgrund der so-
ziokulturellen Werteinstellung mit telständi-
scher Unternehmen liegen die strategischen
Zielrichtungen im Vergleich zu Großkonzernen
und multi-nationalen Großunternehmen unter-
schiedlich, jedoch mit der Prämisse, einen ge-
forderten Wertbeitrag zu realisieren. Dem liegt
ein
Gebilde von zusammenhängenden stra-
tegischen Zielen
zugrunde. Der strategische
Managementprozess muss so ausgelegt wer-
den, dass diese strategischen Ziele erreicht
werden können. Zudem müssen die zusammen-
hängenden strategischen Ziele konkretisiert
und bis auf unterste Hierarchieebenen herun-
tergebrochen werden.
Wertorientierte Unternehmens-
führung im Mittelstand
Die Wertorientierte Unternehmensführung hat
im Kern das Ziel, unter Berücksichtigung der
Eigentümerinteressen zum einen den Wer t
einer Unternehmung zu steigern und zum ande-
ren die Rendite des investierten Kapitals zu ma-
ximieren. Die Ausrichtung einer Organisation
am Leitziel der Wertmaximierung sowie deren
Steuerungsinstrumente haben sich in großen
deutschen Aktiengesellschaften bereits seit
mehreren Jahren etabliert. Die strikte und kon-
sequente Orientierung an den Interessen der
Kapitalgeber kann aufgrund soziokultureller
Unterschiede jedoch nicht unmit telbar auf
deutsche mittelständische Unternehmen über-
tragen werden.
Familiengeführte Unternehmen verfolgen un-
terschiedliche strategische Zielsetzungen als
große börsennotierte Aktiengesellschaf ten.
Letztlich gilt auch im deutschen Mittelstand die
oberste Zielsetzung, den Eigentümern die er-
wartete bzw. angeforderte Kapitalverzinsung zu
ermöglichen. Dies ist aber auf einen langfris-
tigen Horizont ausgelegt.
Neben finanziellen Oberzielen legt jedoch der
Mittelstand
weitere Präferenzen
und trifft
meist Entscheidungen nicht nur aufgrund finan-
zieller Aspekte und strebt ein
langfristiges
Denken
an. Daher braucht der deutsche Mit-
Das Dynamische Führungscockpit als Manage-
ment-Instrument für die Kennzahlenorientierte
Unternehmensführung im Mittelstand
von Erdogan Akin, Claus W. Gerberich und Uwe Schulze
Das Dynamische Führungscockpit
Accenture-interne Verwendung