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Ein bekanntes Beispiel für aktives Ressourcen-
management ist der massive Einsatz von Kurz-
arbeit in der deutschen Wirtschaft in 2009,
wodurch der nachfolgende schnelle Wiederauf-
schwung erheblich gefördert wurde.
Zur Entschärfung der Planungsproblematik ist
der
Einsatz von externen Ressourcen für
die Abdeckung von Kapazitätsspitzen
und
Themen außerhalb der Kernkompetenz des Un-
ternehmens möglich. Dadurch, dass weniger
als 100% der notwendigen Kapazitäten in Form
von internen Ressourcen vorgehalten werden
müssen, wird deren durchgängige Auslastung
erleichtert. Für externe Kräfte gilt im Übrigen
eine Zielauslastung von 100%. Ansonsten be-
steht schnell die Vermutung, dass sie nicht pro-
duktive Tätigkeiten von internen Mitarbeitern
übernommen haben!
Die
Stundensätze
sind neben der Anzahl der
angefallenen Leistungsstunden der zweite Faktor
der Fakturierung. Dabei ist es letztlich unerheb-
lich, ob die Abrechnung direkt über Stundensät-
ze erfolgt, oder die Stundensätze als Komponen-
ten in Pauschalen oder Festpreise eingerechnet
werden. Das Controlling unterstützt bei der Er-
mittlung und Verfolgung sowohl der Kosten- als
auch der Stundensätze, die an den Kunden
berechnet werden. Abweichungen der verrech-
neten Stundensätze von den geplanten Stunden-
sätzen müssen fortlaufend analysiert werden.
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Auf die umfangreiche Thematik der Bestimmung,
Durchsetzung und Steuerung der Stundensätze
kann im Rahmen dieses Textes nicht im Detail
eingegangen werden.
Der Kunde erwartet durch die Erbringung
der Leistungen einen Wertbeitrag für sein
Unternehmen.
Hierfür ist er bereit zu bezah-
len. Diese Bereitschaft gilt nicht für Kostenblö-
cke, die nicht erkennbar zur Wertschöpfung im
Auftrag beitragen. Generell sind dies die Kosten
der Verwaltung, der Leitung, des Vertriebes
und der Bereitstellung. Das Management dieser
Kosten hat direkten Einfluss auf die Stunden-
sätze, die Akzeptanz des Kunden und damit die
Wettbewerbsfähigkeit. Der Anteil dieser Kosten
an den Gesamtkosten muss in engen Grenzen
gehalten werden.
Will der Dienstleister überleben und sich wei-
terentwickeln, muss er einen ausreichenden
Gewinnzuschlag einkalkulieren und durchset-
zen. Weitere Faktoren der Kalkulation sind z. B.
Qualitätsmerkmale der Leistung oder spezielle
Anforderungen des Kunden.
Ein Dauerthema in Unternehmen ist die
Erfas-
sung und Speicherung von Leistungsdaten
der Mitarbeiter.
Die Einhaltung einiger Regeln
hilft erfahrungsgemäß, die hier bestehenden
Interessenskonflikte
in den Griff zu bekom-
men:
·
Keine unnötigen Daten erfassen!
·
Auswertungen so weit möglich
anonymisieren.
·
Einfache Erfassungswerkzeuge zur
Verfügung stellen.
·
Mehrfacherfassungen vermeiden.
·
Sinnvolle Erfassungszeiträume festlegen.
In der Regel reicht eine wöchentliche
Erfassung.
·
Datenerfassung arbeitsvertraglich regeln.
·
Wo nötig, rechtzeitig Betriebsverein-
barungen abschließen.
·
Persönliche Zielvorgaben eindeutig regeln.
Weiterhin ist die zeitnahe Erfassung der er-
brachten Leistungen Grundlage für Abgren-
zungsbuchungen im Rahmen der Projektbuch-
haltung (unfertige Leistungen) für angefallene
Leistungen, die nicht in der gleichen Periode in
Rechnung gestellt werden.
Für die betrachteten Themenbereiche: Absatz
– Leistung – Umsatz – Kosten – Liquidität ist
eine Vielfalt von
Kennzahlen
möglich. Bei-
spiele sind:
·
Angebotsvolumen
·
Auftragsvolumen
·
Auftragsreichweite
·
Umsatz
·
Umsatz / Mitarbeiter
·
Forderungslaufzeit
·
Durchschnittliche Projektgröße in €
·
Durchschnittliche Projektgröße in
Manntagen
·
Anzahl neuer Projekte
·
Anzahl abgeschlossener Projekte
·
Durchschnittliche Stundensätze Plan/Ist
·
Auslastung Mitarbeiter in %
·
Subunternehmeranteil
Dabei ist zu beachten, dass viele Kennzahlen,
wie z. B. der Umsatz pro Mitarbeiter, aus vorge-
planbare, nicht produktive Zeiten abgezogen.
Die verbleibenden Tage werden mit den Ar-
beitsstunden pro Tag multipliziert. Die Vorgabe
der Stunden pro Tag muss in einem vernünf-
tigen Rahmen bleiben. So sind bei angestellten
Mitarbeitern zwar Leistungsspitzen möglich,
diese werden aber in aller Regel an anderer
Stelle wieder ausgeglichen.
Da Mitarbeiter nicht nur in Aufträgen aktiv sind,
sondern auch sonstige Aufgaben haben, sind
Auslastungswerte von 100% nicht realistisch.
Bereits 80% Auslastung können in der Re-
gel als gut gelten.
Hierauf ist bereits bei der
Planung zu achten, da sonst unrealistische und
demotivierende Vorgaben entstehen.
In der Praxis gibt es immer wieder Missverständ-
nisse in der Diskussion von Auslastungswerten.
Einer der Gründe liegt darin, dass unterschied-
liche Basiswerte verwendet werden: Einerseits
die theoretisch verfügbare Zeit oder andererseits
die tatsächlich verfügbare Zeit. Abbildung 5 zeigt:
Dauerhaf te Auslastungswerte von 90 % und
mehr sind ein Indikator für notwendige Personal-
aufstockungen. Hierzu muss natürlich auch die
weitere Auftragsentwicklung, z. B. gemessen
an der Auftragsreichweite, stimmen.
Eine realistische Planung der Auslastung ist
weiterhin von großer Bedeutung für die Kalkula-
tion von Stundensätzen, die Personalpolitik
(Zahl der benötigten Mitarbeiter) und für die
Geschäftsplanung insgesamt.
Eine zentrale Rolle für das Unternehmen
kommt der
zeitnahen Ressourcenplanung
und -steuerung
in den einzelnen Aufträgen
und dem Gesamtunternehmen zu. Sobald die
ermittelte Auslastung in Ist und Plan absehbar
unter die Zielwerte sinkt, muss gegengesteu-
ert werden. Im positiven Fall durch zusätzliche
Aufträge. Besonders gefordert ist der Vertrieb
durch die Akquise zusätzlicher Aufträge oder
das Vorziehen von Aufträgen. Wenn dies nicht
möglich ist, durch Anpassung der Kapazitäten
(Personal). Vor Entlassungen von Mitarbeitern
sollte in jedem Fall das komplette Spektrum
an vorgelagerten Maßnahmen ausgeschöpft
werden. Kurzfristig können Leerzeiten durch
den Abbau von Gleitzeit oder Urlaub oder
durch vorgezogene Schulungsmaßnahmen
minimiert werden.
Controlling für IT-Dienstleister
Accenture-interne Verwendung