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lung bestehender Leistungspotenziale in be-
stellte Leistungen. Nur wenn die erbrachte Leis-
tung der bestellten Leistung entspricht, kommt
es zur Abnahme durch den Kunden. Dies ist
Voraussetzung für die Verwertung der Leistung,
insbesondere in Form einer Rechnungsstellung
und des Zuflusses von Liquidität in das Unter-
nehmen. Bis zu diesem Zeitpunkt geht der
Dienstleister im Regelfall in finanzielle Vorleis-
tung (unter Vernachlässigung von Anzahlungen,
Abschlagszahlungen usw.).
Bereits vor der Leistungsabnahme und der Fak-
turierung kann der Leistungsfortschritt durch
die Verfolgung der Leistungszeiten kontrolliert
werden. Entscheidend ist hierbei die Unter-
scheidung der Zeiten nach dem Kriterium der
möglichen Rechnungsstellung.
Abrechenbar sind die mit dem Kunden verein-
barten Leistungszeiten bzw. die Zeiten, die für
die Erbringung der bestellten Leistungen ange-
fallen sind. Im einfachen Fall der Abrechnung
nach Aufwand erfolgt eine 1 : 1
Abrechnung
der vom Kunden freigegebenen Leistungen
.
Im Fall von Festpreisen oder Pauschalen erfolgt
die Abrechnung indirekt über definierte Leis-
tungspakete. Auch hier muss ein aktuelles Zeit-
berichtswesen durchgeführt werden, um den
anfallenden Ressourcenverbrauch und die da-
mit verbundenen Kosten zeitnah zu erkennen
und steuernd eingreifen zu können! In der Pra-
xis wird dies oft vernachlässigt.
Nicht abrechenbare Zeiten entstehen z. B. bei
Nachbesserungen
oder bei
Mehrleistungen
,
die der Kunde nicht beauftragt hat, oder durch
unzureichend abgestimmte Leistungsanforde-
rungen. Hinzu kommen
Leerzeiten
, d. h.
Zeiten, in denen die vorhandenen Ressourcen
nicht in Auf trägen beschäf tigt sind. Diese
Zeiten sind in jedem Fall zu minimieren. Hier ist
aktives Management gefragt, da Zeiten, die
lediglich abgesessen werden, dem Unterneh-
men dennoch Geld kosten. Nachholen kann
man die Zeit nicht! Die potenzielle Leistungs-
zeit ist verstrichen und nicht auf Abruf lagerfä-
hig! Das Thema wird unter dem Begriff Bench
(= Bank) Management im Controlling behan-
delt. Eine häufige Ursache von Leerzeiten ist
die Reservierung von Mitarbeitern für kurzfri-
stig erwartete Aufträge – die dann regelmäßig
nicht oder verspätet kommen.
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Abbildung 4
zeigt ein einfaches Beispiel aus der Praxis. Es
dürfte nicht verwundern, dass sich dieses Un-
ternehmen auf dem direkten Weg in eine Liqui-
ditätskrise befand.
Aus dem vorgehaltenen Leistungspotenzial und
den erbrachten Leistungszeiten kann eine ein-
fache
Kennzahl
als Indikator ermittelt werden:
die
Auslastung
, häufig auch Produktivität ge-
nannt.
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Für die Kennzahl werden die geleisteten
und fakturierbaren Zeiten in Beziehung gesetzt
zu den rechnerisch möglichen Zeiten:
Auslastung = Fakturierte Zeiten / Leis-
tungspotenzial
Die Ermittlung des zugrundeliegenden Leis-
tungspotenzials ist einfach. Von den Arbeitsta-
gen eines Jahres werden Urlaube und sonstige
Abb. 4: Beispiel Bench Time
Abb. 5: Berechnung Auslastungsbasis
CM Januar / Februar 2012
Accenture-interne Verwendung