Basic HTML-Version
29
Unternehmen zu beobachten. Bei jenen ist
zwar kein negativer Wert festzustellen, aber
branchenübergreifend manifestiert sich mit 31
Tagen der geringste Wert. Die Telekommuni-
kations-Branche besitzt gleichfalls bei den
DAX-Unternehmen mit zwei Tagen eine ge-
ringe Kapitalbindungsdauer.
Fazit und Ausblick
Bei den im SMI-Index aufgenommenen Unter-
nehmen konnte gezeigt werden, dass sich das
Working Capital relativ stabil entwickelt hat.
Darüber hinaus wurde festgestellt, welche
Branchen innerhalb der drei Indices ihr Wor-
king Capital über- oder nur unterdurchschnitt-
lich entwickeln konnten. Überdurchschnittlich
gut präsentierten sich beim SMI-Index die
Branchen Industrie- und Telekommunikati-
onsunternehmen; beim DAX-30 waren dies
die Branchen Retail, Telekommunikation,
Transport, Grundausrüster, Logistik und Auto-
mobil. Positiv fielen im DJIA hingegen die
Branchen Luftfahrt, Fast Food, Retail, Öl so-
wie Gas, Technologie, Automobil und TV auf.
Zusammenfassend ist hervorzuheben, dass die
Ausprägungen der verschiedenen Kennzahlen
von sehr unterschiedlichen Faktoren abhängig
sind. Zum einen können kulturelle Besonder-
heiten bei der Zahlungsmoral der Marktteilneh-
mer eine Rolle spielen, zum anderen ist die je-
weilige Marktmacht des Unternehmens be-
deut sam. Darüber hinaus ist auch die
Risikobereitschaft eines Unternehmens zu be-
achten, da ein sehr kleiner Wert für die Kenn-
zahl DWC auch als Anzeichen für hohe einge-
gangenen Risiken gewertet werden kann. Fer-
ner ist ein Augenmerk auf die jewei l ige
Unternehmensstrategie zu richten. Einige Un-
ternehmen versuchen über einen schnellen
Rechnungsausgleich einen Skontovorteil zu re-
alisieren, andere verzichten hierauf. Letztlich ist
die Branchenzuordnung ausschlaggebend.
Aufgrund der geringen Warenvorräte weisen
Dienstleister naturgemäß einen deutlich besse-
ren Wert für das Working Capital auf als produ-
zierende Unternehmen.
Literaturhinweise
ADL (Hrsg.): Exzellenz in Working Capital Ma-
nagement, in: Engineering & Manufacturing IN-
SIGHT, o.O. 2008.
Ernst & Young (Hrsg.): All tied up. Working
capital management report 2010, o.O. 2010.
Horváth & Partner (Hrsg.): Kapitaleffizienzstu-
die 2009 – Steigerung der Kapitalef fizienz
durch Investitions- und Working Capital Ma-
nagement, Stuttgart 2010.
Knecht, T. C.: Steuerung von Zahlungsfähig-
keit und Unternehmensliquidität – Ökono-
mische und rechtliche Implikationen in der
Unternehmenssanierung, in: Handbuch Unter-
nehmensrestrukturierung. Grundlagen – Kon-
zepte – Maßnahmen (Hrsg. von U. Hommel/T.
C Knecht/H. Wohlenberg), Wiesbaden 2006,
S. 739 – 778.
KPMG (Hrsg.): Working Capital Management,
o.O. 2009.
Langer, T./Schubbe, M.: Working Capital und
Controlling im internationalen Stahlhandel, in:
Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Un-
ternehmenssteuerung, 22. Jg. (2010), Nr. 7,
S. 368 – 374.
Meyer, C. A.(2007): Working Capital und Un-
ternehmenswert. Eine Analyse zum Manage-
ment der Forderungen und Verbindlichkeiten
aus Lieferungen und Leistungen, Wiesbaden.
Roland Berger Strategy Consultants (Hrsg.):
Working Capital – „Cash for Recovery”. Studie-
nergebnisse, Stuttgart – München 2009 (im
Netz verfügbar).
Schwientek, R. / Deckert, C. (2008): Working
capital excellence: how companies can tap hid-
den cash reserves in the supply chain, in: Ope-
rative Excellence. Smart Solutions for Business
Success ( Hrsgg. von R. Schwientek /A .
Schmidt), New York, 2008, S. 232 – 256.
Ulbrich, P. / Schmuck, M. / Jäde, L.: Working
Capital Management in der Automobilindustrie
– Eine Betrachtung der Schnittstelle zwischen
OEM und Zulieferer, in: Zeitschrift für Control-
ling & Management, 52. Jg. (2008), Nr. 1,
S. 24 - 29.
Abb. 8: Net Working Capital-Tage in 2008. Quelle: Roland Berger, 2009, S. 24
CM Januar / Februar 2012
Accenture-interne Verwendung