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Beim rollierenden Forecast handelt es sich um
ein Steuerungsinstrument, das sich regelmäßig
in systematischer Weise an einen verbesserten
Informationsstand anpasst. In Abgrenzung zum
klassischen Forecast sind die wesentlichen
Merkmale ein
gleichbleibender Betrach-
tungshorizont
sowie eine in der Regel quar-
talsweise Erstellung (Best Practice). Darüber
hinaus kann der rollierende Forecast nur dann
Steuerungsimpulse liefern, wenn er an die mit-
telfristige Zielsetzung gebunden ist und nicht
im „luftleeren Raum“ steht. Durch diese Anbin-
dung können somit auch geschäftsjahresüber-
greifende Plan-Forecast-Vergleiche durchge-
führt werden (Leyk, 2006).
Die aktuellen Analyseergebnisse des Horváth &
Partners CFO-Panel zeigen, dass die befragten
Unternehmen, die den rollierenden Forecast als
Steuerungsinstrument einsetzen, diesen in der
Regel quartalsweise erstellen. Analysiert man
hierbei den Betrachtungshorizont, so beträgt er
bei jedem zweiten Unternehmen fünf oder
sechs Quartale. Somit deckt der rollierende
Forecast ein komplettes Geschäftsjahr ab und
kann beispielsweise als Basis für die operative
Planung genutzt werden.
Entgegen den bereits dargestellten Ergebnis-
sen zeigt eine weitere Auswertung aus dem
CFO-Panel allerdings einen Mangel am konse-
quenten Einsatz des rollierenden Forecasts als
Steuerungsinstrument.
Lediglich jedes zwölf-
te Unternehmen führt eine Jahresplanung
in Verbindung mit rollierenden Forecasts
durch
. Dagegen setzt die
Mehrzahl der Un-
ternehmen
eine Jahresplanung in Verbindung
mit einem
klassischen Forecast (year-to-
end-forecast)
ein.
Untersucht man die möglichen Gründe für die
geringe Durchdringung in der Praxis, so zeigt
sich, dass die Unternehmen meist vor dem zu
hohen Aufwand bei der Erstellung des rollie-
renden Forecasts zurückschrecken. Dabei wird
häufig der gleiche Detaillierungsgrad wie in der
operativen Planung unterstellt, was aber weder
zielführend noch notwendig ist.
Ein rollierender Forecast zeichnet sich
eben gerade dadurch aus, dass er lediglich
die wesentlichen Erlös- und Kostenpositi-
onen abdeckt.
Für die verbleibenden Positi-
onen bietet sich beispielsweise eine automati-
sierte Berechnung auf Basis von mathema-
tischen Methoden an, um den Aufwand bei der
Forecast-Erstellung möglichst gering zu halten.
Folglich kann der rollierende Forecast ohne
zwingenden Mehraufwand erstellt werden.
In diesem Zusammenhang muss allerdings
auch erwähnt werden, dass nicht bei jedem
Unternehmen der Einsatz eines rollierenden
Forecasts notwendig ist.
Befindet sich ein
Unternehmen jedoch in einem vergleichs-
weise dynamischen Umfeld, liefert er wich-
tige Steuerungsimpulse und verbessert so-
mit die Steuerungsqualität.
Literaturverzeichnis
Leyk, J. (2006). Rollierender Forecast: Auf-
wand senken und Ziele besser erreichen. In:
Der Controlling-Berater (S. 111 - 124). Freiburg:
Rudolf Haufe Verlag.
Leyk, J., & Kappes, M. (2007). Advanced
Budgeting und seine Anwendung in der Praxis
– Best Practice der Planung und Budgetierung.
In: Der Controlling-Berater (S. 755 - 782). Frei-
burg: Rudolf Haufe Verlag.
Fußnote
1
Beim CFO-Panel von Horváth & Partners han-
delt es sich um ein Netzwerk von Führungs-
kräften und Experten aus über 210 Unterneh-
men verschiedener Branchen mit unterschied-
licher Unternehmensgröße. Das Netzwerk
ermöglicht einen intensiven Austausch über
Best Practices und Benchmarks in den Be-
reichen Controlling und Accounting und fördert
die Weiterentwicklung dieser Unternehmens-
funktionen.
Abb. 1: Einsatz von unterschiedlichen Arten der Planung
Autoren
Michael Kappes
ist Senior Project Manager bei Horváth & Partners GmbH.
E-Mail:
Dipl.-BW Markus Schneider
ist am Stuttgarter Horváth & Partners Standort als Managing
Consultant im Planungsteam tätig. Er hat in den letzten Jahren
u. a. Projekte zur Neugestaltung der Planungssysteme in unter-
schiedlichen Branchen begleitet.
E-Mail:
CM Januar / Februar 2012
Accenture-interne Verwendung