Basic HTML-Version
20
zweite Prozessschritt
mithilfe der BSC be-
schritten werden (vgl. Abbildung 2). Hier steht
die Formulierung und Umsetzung der Zielper-
spektive und des Entwicklungsweges und die
dazu notwendige Entwicklung von Messindi-
katoren im Mittelpunkt.
Wichtig ist dabei,
dass diese Messindikatoren ebenfalls mit
den Stakeholdern gemeinsam entwickelt
werden
, um damit die Reliabilität sowie die
Validität der Messung zu erhöhen. In einem
weiteren Schritt werden in der BSC-Abfolge
die Kommunikation und Verknüpfung des
Entwicklungswegs geleistet. Hier ist darauf zu
achten, dass die Kommunikation im Unter-
nehmen über die Wege der Zielerreichung
ausreichend ist und partizipativ gestaltet wird
– Reflexion sollte hier sukzessiv im Prozess
erfolgen, ausreichend Freiraum ist dafür ein-
zurichten.
In dem
dritten Prozessschritt
der BSC werden
die Realisierungspotenziale des Unternehmens
aktiviert, Ressourcen bewilligt und
Milestones
festgelegt, aufgrund derer man den Entwick-
lungsfortschritt messen kann. Auch dieser Pro-
zessschritt ist unbedingt Stakeholder-partizipa-
tiv zu realisieren. Denn hier werden die Messin-
dikatoren angewendet und somit entsteht in
diesem Schritt die Realitätsüberprüfung der
Zielvorstellungen. Die Analyse und Bewertung
der erreichten Ergebnisse findet in dem letzten
und
vierten Prozessschritt
der BSC statt. Hier
werden Feedback und Lernprozesse integriert
und der „Kreislauf der Entwicklung“ kann im
Sinne der BSC von neuem beginnen.
Die
Balanced Scorecard
fokussiert vier Zielbe-
reiche in einem Unternehmen, die Finanzziele,
den Kundenbereich, den internen Prozessbe-
reich und die Entwicklungs- und Lernperspekti-
ve. Dabei ist die
Finanzperspektive von pri-
märer Bedeutung
, da sie nach der Logik der
BSC alleinig die ökonomische Stabilität des Un-
ternehmens darlegen kann.
Dies halten wir
für eine überzogene Perspektive, da es
weitere wesentliche Faktoren gibt, welche
für die ökonomische Überlebensfähigkeit
entscheidend sind.
So sind Unternehmens-
kultur, Innovationsfähigkeit und die Kommuni-
kationsfähigkeit von Unternehmen ebenso
ausschlaggebend für ihr ökonomisches Über-
leben. Unternehmen, die alleine aufgrund ihrer
finanziellen Stellung gut dastehen, können
sehr schnell in arge Bedrängnis in turbulenten
Marktumfeldern kommen.
Eine stabile Finanzsituation alleine ist kein
Garant für Zukunftsfähigkeit. Erst das Zu-
sammenspiel mit genannten Faktoren
bringt ein Unternehmen in eine halbwegs
stabile Position, aus der heraus es für die
Markterfordernisse resilient wird.
Die BSC
ist eine, klar auf die hierarchischen Positionen
konzentrier te, Managementweise, die ihre
deutlichen Schwächen hat. Neben der stark
finanzlastigen Perspektive sind es die Fragen
der Kommunizierbarkeit von Entwicklungsvor-
stellungen, welche zu harmlos behandelt wer-
den. Ebenso ist es der Glaube an die Rationali-
Abb. 2: Balanced Scorecard als zielorientierter Handlungsverlauf (aus: Pietsch, Th./Memmler, T.: 2003, S. 45)
Dienstleistungsproduktivität – Vom Messen des Unmessbaren
Accenture-interne Verwendung