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Neben der Auswahl der richtigen Methode
ist die
Akzeptanz von Seiten der Tochter-
gesellschaften für eine funktionierende
Verrechnung
von Leistungen zwischen den
Gesellschaften wichtig. Das Schaffen von
Akzeptanz ist hingegen oft ein schwieriges
Unterfangen, insbesondere, wenn Tochter-
gesellschaften nicht organisch gewachsen
sind oder nur anteilig zum Mutterkonzern
gehören.
·
Unternehmen, die in vielen Ländern aktiv
sind, stehen zudem vor der Herausforderung,
die
steuerlichen Rahmenbedingungen
dieser Länder zu verstehen und korrekt an-
zuwenden.
·
Auch wenn der Fokus aus finanziellen Ge-
sichtspunkten auf einer Optimierung der
steuerlichen Aspekte der Transferpreise
liegt, darf die damit einhergehende
verhal-
tenssteuernde Wirkung
nicht vergessen
werden, da es ansonsten zu einer Demotiva-
tion oder dysfunktionalen Effekten kommen
kann.
Erkenntnisse und Implikationen
für die Praxis
Im Rahmen der Transferpreisgestaltung sehen
sich Unternehmen vor unterschiedlichen He-
rausforderungen. Welche Aspekte genauer be-
trachtet werden müssen, ist von Unternehmen
zu Unternehmen individuell zu analysieren.
Dennoch lassen sich Implikationen ableiten, die
für viele Unternehmen wesentlich sind, wenn
sie sich mit Transferpreisen beschäftigen. Auf
Basis der Analyse der durchgeführten Inter-
views und Ansätze aus der Literatur wurden
folgende Empfehlungen erarbeitet:
Priorisierung vornehmen:
Viele Unternehmen
verrechnen viele Kleinleistungen und erhöhen
damit den Aufwand und die Komplexität. Dem-
gegenüber sollten nur jene Leistungen verrech-
net werden, die steuerlich und/oder verhaltens-
steuerend relevant sind. Unternehmen sollten
ihre zu verrechnenden Leistungen in eine Rang-
folge bringen und den Aufwand für die Trans-
ferpreisgestaltung nach Wichtigkeit zuteilen.
Somit können für die Transferpreisfestlegung
von relevant eingestuften Leistungen tieferge-
hende Analysen und Berechnungsverfahren
angewendet werden, um eine exakte Ermittlung
zu gewährleisten. Bei weniger wicht igen
Leistungen hingegen können einfachere Ver-
fahren, die weniger Aufwand nach sich ziehen,
in Betracht gezogen werden; oder es erfolgt
keine Verrechnung (z. B. die Zentrale trägt die
Kosten).
Steuerliche Gegebenheiten frühzeitig in Er-
fahrung bringen:
Unternehmen müssen früh-
zeitig die steuerlichen Gegebenheiten der je-
weiligen Länder in Erfahrung bringen. Sind
steuerliche Aspekte bereits bei der Festlegung
der Transferpreise bekannt, können sie im Dis-
kussionsprozess berücksichtigt werden. Ein
nachträgliches Adaptieren der Transferpreise
hinsichtlich steuerlicher Belange entfällt oder
wird reduziert.
Unterschiedliche Sichten einbinden:
Zu-
sätzlich bietet sich eine frühe Einbindung von
verschiedenen Personengruppen in den Pro-
zess der Transferpreisgestaltung an: Zen-
trales Management, Management der Töch-
ter, Abteilungs-/Bereichsverantwortliche der
verrechneten Leistungen, Controlling, Steuer-
experten u. a. Eine umfassende Diskussion
ermöglicht die Berücksichtigung unterschied-
licher Sichten und sorgt auch für Akzeptanz
bei der Anwendung, da die Festlegung nach-
vollziehbar ist bzw. die Personen integriert
wurden.
Verhandlungen reduzieren:
Eine einheitliche
Preisliste für einzelne Leistungen ist anzustre-
ben. Es sollte nicht vom Verhandlungsgeschick
einzelner lokaler Manager abhängen, wie hoch
die Transferpreise sind. Die Preisliste sollte
entsprechend den Voraussetzungen unter-
schiedlicher Länder anhand allgemeiner ak-
zeptierter Kriterien (z. B. die oben erwähnten
OECD-Richtlinien) adjustiert werden, um län-
derspezifische Kaufkraft- und Wirtschafts-
aspekte abzubilden.
Auswirkungen berücksichtigen:
Auswir-
kungen von Transferpreisen bzw. Transferpreis-
änderungen auf einzelne Gesellschaften müs-
sen im Vorfeld durchdacht werden. Anpas-
sungen der Transferpreise können sich sowohl
positiv als auch negativ auf die Zielerreichung
von Gesellschaften auswirken. Eine Berück-
sichtigung dieser Veränderungen in Zielverein-
barungen kann hier Abhilfe schaffen.
Interne Prozessstandards setzen:
Für Unter-
nehmen, die viele Leistungen international ver-
rechnen müssen, bietet es sich zudem an, ein-
heitliche Standards zu schaffen. Gerade in Be-
zug auf die Unterschiede zwischen Ländern
und die zahlreichen Möglichkeiten einer Ver-
rechnung, können Standards Prozesse struktu-
rieren und den Aufwand reduzieren.
Die Empfehlungen sind in Abbildung 4 zusam-
mengefasst.
Fazit
Es kann festgehalten werden, dass Transfer-
preise innerhalb international agierender Unter-
nehmen ein sehr relevantes Thema darstellen.
Herausforderungen in diesem Zusammenhang
sind externer und interner Art. Extern manife-
stieren die zentralen Herausforderungen die
Erfassung von vergleichbaren (Markt-) Preisen
und die Berücksichtigung von steuerlichen Ge-
gebenheiten der unterschiedlichen Länder. In-
tern betrachtet stellen die Akzeptanz seitens
der Tochtergesellschaften und die Kalkulation
der Transferpreise die Unternehmen vor kom-
plexe Aufgaben. Aufgrund der zunehmenden
Globalisierung der Märkte und Internationalisie-
rung von Unternehmen wird das Meistern die-
ser Herausforderungen auch in Zukunft von
großer Bedeutung für Unternehmen sein.
Literatur
Ewert, R./Wagenhofer, A: Interne Unterneh-
mensrechnung. 5. Auflage. Berlin, Heidelberg,
New York, 2003.
Weber, J./Stoffels, M./Kleindienst, I.: Interna-
tionale Verrechnungspreise im Konzern, Advan-
ced Controlling Band 40, Vallendar, 2004.
Fußnoten
1
vgl. Ewert/Wagenhofer (2003), S. 585
2
In Anlehnung an Weber et al. (2004), S. 14
3
Für eine ausführliche Darstellung der Funktionen
siehe Ewert/Wagenhofer (2003) und Weber et al.
(2004)
4
Ausführlich zu den Methoden der Ermittlung von
Transferpreisen Ewert/Wagenhofer (2003)
CM Januar / Februar 2012
Accenture-interne Verwendung