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len Stückkosten werden vom Empfänger der
Leistung getragen. Bei Anwendung der Vollkos-
tenperspektive trägt der Leistungsempfänger
sämtliche Kosten.
Wenn Transferpreise nicht zentral vorgegeben
werden, wird von einer
verhandlungsorien-
tierten Methode
gesprochen. Hier entscheiden
die beiden Bereiche gemeinsam über die
Festlegung des Transferpreises. Während die
Freiheitsgrade und die Motivation der beteilig-
ten Manager erhöht werden, hängt die Ermitt-
lung des Transferpreises stark von dem Ver-
handlungsgeschick der involvierten Manager
ab, und den steuerlichen und betriebswirt-
schaftlichen Belangen wird nur zufällig Rech-
nung getragen.
Eine weitere Methode zur Ermittlung von Trans-
ferpreisen ist die
Preisvergleichsmethode
. Im
Gegensatz zur marktorientierten Methode lie-
gen in diesem Fall keine expliziten Marktpreise
für die Leistung vor. Hier werden vergleichbare
Geschäfte mit Dritten als Basis für die Festle-
gung des Transferpreises herangezogen. Un-
terschieden wird bei dieser Methode zwischen
dem inneren und dem äußeren Preisvergleich.
Während der innere auf dem Preis zwischen
dem Unternehmen und Dritten basiert, ent-
spricht der Preis der äußeren Preisvergleichs-
methode demjenigen zwischen zwei unabhän-
gigen Dritten am Markt. Grundbedingung für
die Anwendung dieser Methodik sind vergleich-
bare Einflussfaktoren (u. a. bezüglich Wettbe-
werb und vergleichbare Produkte).
Die
Wiederverkaufsmethode
ermit telt den
Transferpreis aus der Differenz zwischen einem
marktüblichen Preis und einer Rohgewinnmar-
ge des veräußernden Bereichs. Insbesondere
im Vertrieb findet diese Methode starke An-
wendung. Grundlegende Bedingungen hierfür
sind aber vergleichbare Produkte, Funktionen
und Geschäftsbedingungen.
In einigen Fällen besteht jedoch nicht die Mög-
lichkeit, Marktpreise für die zu verrechnende
Leistung zu bestimmen. In diesen Punkten kön-
nen Unternehmen die
Kostenaufschlagsmethode
anwenden. Ausgangspunkt ist die Kostenbasis
der Leistung, welche um einen Nettogewinnauf-
schlag ergänzt wird. Dieser angesetzte Gewinn-
aufschlag orientiert sich an marktüblichen Auf-
schlägen. Wichtig ist jedoch, die Kostenbasis
realitätsgetreu darzustellen, was sich bei einigen
Leistungen als schwierig erweisen kann.
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Empirische Erkenntnisse zur
Transferpreisgestaltung
Um Erkenntnisse zur Ausgestaltung der Trans-
ferpreise, zu den Einflussfaktoren und Heraus-
forderungen zu erhalten, haben die Autoren vier
Interviews mit deutschen Unternehmen durch-
geführt. Bei der Auswahl der Unternehmen
wurde darauf Wert gelegt, dass sie internatio-
nal Transferpreise verrechnen und in unter-
schiedlichen Branchen tätig sind. Dies gewähr-
leistet eine differenzierte Betrachtung des The-
mas. Einen Überblick über die interviewten
Unternehmen gibt Abbildung 2.
Im Fokus der Erhebung stand in erster Linie die
Verrechnung von Serviceleistungen, die
·
von der Zentrale für Töchter oder
·
von Töchtern für andere Töchter
erbracht werden. Dies umfasst u. a. IT-, Marke-
ting-, F&E-, Einkaufs- und ähnliche Leistungen.
Die Erstellung von Produkten für Töchter wurde
Abb. 2: Überblick Interviewpartner
Autoren
Dr. Peter Schentler
ist Managing Consultant im Competence Center Controlling und
Finanzen bei Horváth & Partners Management Consultants in
Wien.
Dipl.-Kfm. techn. Matthias Tyssen
ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der EBS Business School,
Oestrich-Winkel.
E-Mail:
Transferpreisgestaltung in länderübergreifenden Konzernen
Accenture-interne Verwendung