Basic HTML-Version
85
verbrauches erwirken und im Gesamtranking
der einzelnen Telekom-Gesellschaften bessere
Ergebnisse erzielen. Hiermit soll eine Art inter-
ner Wettbewerb zwischen den Gesellschaften
entstehen, und eine Kopplung an das Bonussys-
tems des Managements wäre an dieser Stelle
zu überlegen.
Durch diese zwei Interpretationen (extern u. in-
tern) des Sustainable Value-Ansatzes entste-
hen verschiedene Herausforderungen und
Möglichkeiten, die in der Abbildung 5 im Rah-
men einer SWOT-Analyse dargestellt werden.
Eine Integration der Nachhaltigkeit in die
Unternehmenssteuerung kann nur gelin-
gen, wenn sie eng mit dem Controlling ver-
zahnt bzw. dort integriert wird.
Hierbei sind
die Grundpfeiler einer Controllingmentalität mit
der Nachhaltigkeitsentwicklung zu kombinieren
und gegenseitig zu ergänzen. Dazu zählt u. a.
ein detailliertes Monitoring / Reporting mit
Kennzahlen / Zielen / Maßnahmen im Bereich
Umwelt und Soziales aufzubauen (Beispiel sie-
he Abbildung 6).
Die Abbildung 6 zeigt, dass bei einer Integrati-
on von Controlling und Nachhaltigkeit, durch
gezieltes Projekt- bzw. Investitionscontrolling,
neben den finanziellen auch ökologische bzw.
soziale Faktoren optimier t werden können.
Hierbei ist eine Integration dieser Faktoren
bspw. in einen Investitionsantrag zu überlegen.
Durch den Einsatz dieser Controllinginstrumente
bzw. die Durchführung der Umstrukturierungen
ist ein effektiver Einsatz der drei Dimensionen
(Ökonomie, Ökologie und Soziales) und ein effi-
zienter Einsatz aller Ressourcen gewährleistet
und jederzeit gegenüber Dritten gerechtfertigt.
Strategische Entscheidungen bedingen eine
Balance zwischen Ökologie, Ökonomie so-
wie Sozialem
und können langfristig nur auf-
grund eines zahlenbasierten und ableitbaren In-
formationspools, welcher von einem nachhaltig
orientieren Controlling zur Verfügung gestellt
wird, getroffen werden. Controlling bietet der
Nachhaltigkeit somit ein sicheres Standbein, aus
Daten/Fakten und Effizienz.
Abschließend betrachtet wird durch das Zu-
sammenspiel von
Controlling und Nachhal-
tigkeit
eine Kommunikationsbasis für den Ka-
pitalmarkt geschaffen, die einem steigenden
Interesse der Aktionäre und Banken gerecht
werden kann.
15
Fazit
Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung
konnte gezeigt werden, dass der Sustainable
Value zum Vergleich von Konzernen, als Einheit
betrachtet, derzeit nicht geeignet ist. Dies ist
vornehmlich auf die unterschiedlichen Konzern-
strukturen und die damit verbundene unzurei-
chende Datenqualität und -quantität zurückzu-
führen.
Unter der Voraussetzung, dass die
Art und Weise der Berichterstattung stan-
dardisiert wird und die Datenqualität weiter
zunimmt, ist eine langfristige Einsatzoption
möglich.
Eine weitere Erkenntnis ist, dass ein
Einsatz des Sustainable Value innerhalb eines
Konzerns/Unternehmens als „internes“ Steue-
rungsinstrument sehr wohl bereits jetzt genutzt
werden kann und sinnvoll um interne Wettbe-
werbsaspekteergänzbar ist.
Literatur
Arnsfeld / Wübben 2011: Sustainable Value,
eine kritische Analyse am Beispiel der Deut-
schen Telekom AG, Diskussionspapier 1/2011,
Crasselt, N. / Schremper, R. DB 2000, Econo-
mic Value Added, S. 813 - 816.
Lewis, Steigerung des Unternehmenswertes:
Total Value Management, 2. Aufl. 1995;
Figge, F./ Hahn, T. 2004: Sustainable Value
Added – Ein neues Maß des Nachhaltigkeitsbe-
trags von Unternehmen am Beispiel Henkel
KGaA. DIW Berlin. In Vierteljahreshefte zur
Wirtschaftsforschung Nr. 73, 1, S. 126 - 141
de (Download 16.05.2010)
Figge, Frank 2009: Nachhaltigkeit schafft Werte
in der Chemiebranche. In Handelsblatt Nr. 241. S. 28
Hage, Simon u. Papendick, Ulrich (2010): Grü-
ne Geldanlagen Saubere Rendite: Der Kli-
maschutz ist zum Milliardengeschäft geworden
und ködert potente Investmentprofis. Für Pri-
vatanleger birgt das Öko-Business jedoch einige
Risiken. In Manager Magazin 05/2010. S. 146
Lenz, P. / Fischer, S. 2009: KPMG-Handbuch
zur Nachhaltigkeitsberichterstattung 2008 /
2009. Deutschlands umsatzstärkste Unterneh-
men im internationalen Vergleich.
Deutsche Telekom AG 2010: Corporate Re-
sponsibility Bericht 2010. Wir leben Verantwor-
tung. Bonn
Liesen, A. 2010: Wissenschaftliche Mitarbei-
terin am IZT Berlin.
Orange Group 2010: Corporate Social Re-
sponsbility Report 2009.
(Download 01.07.2010)
Stelter, D.: Wertorientierte Anreizsysteme für
Führungskräfte und Mitarbeiter, in: Bühler /
Siegert. Unternehmenssteuerung und Anreiz-
systeme 1998, S. 207 - 242; Lewis, Steigerung
des Unternehmenswertes: Total Value Manage-
ment, 2. Aufl. 1995; Crasselt/Schremper, DB
2000, Economic Value Added, S. 813 - 816.
Fußnoten
1
Lenz / Fischer: KPMG-Handbuch zur Nachhal-
tigkeitsberichterstattung 2008 / 2009.
2
Figge, Frank u. Hahn, Tobias (2004). Sustai-
nable Value Added – Ein neues Maß des Nach-
haltigkeitsbetrags von Unternehmen am Bei-
spiel Henkel KGaA. DIW Berlin
®
EVA - registered Trademark of Stern Stewart & Co.
3
Vgl. grundlegend Stelter, Wertorientierte Anreiz-
systeme für Führungskräfte und Mitarbeiter, in:
Bühler / Siegert. Unternehmenssteuerung und
Anreizsysteme 1998, S. 207 - 242; Lewis, Steige-
rung des Unternehmenswertes: Total Value Ma-
nagement, 2. Aufl. 1995; Crasselt / Schremper,
DB 2000, Economic Value Added, S. 813 - 816.
4
Liesen, A. 2010: Wissenschaftliche Mitarbei-
terin am IZT Berlin.
5
Lenz / Fischer: KPMG-Handbuch zur Nachhal-
tigkeitsberichterstattung 2009 / 2009: S.14.
6
EBIT + Abschreibungen + Personalaufwand
= Bruttowertschöpfung.
7
Vgl. Arnsfeld, Wübben (2011): Sustainable Va-
lue, eine kritische Analyse am Beispiel der
Deutschen Telekom AG, Diskussionspapier der
Hochschule Osnabrück 1 / 2011.
8
Erfolgreiche Listung der Deutschen Telekom
2009 in folgenden Ratingagenturen: SAM, Oe-
kom, Vigeo, imug/EIRIS, Sarasin, RiskMetrics.
Vgl. Deutsche Telekom CR-Bericht 2010, S. 51.
10
Vgl. Arnsfeld/Peters/Wübben (2011), S. 46.
11
Orange Nachhaltigkeitsbericht 2009: S. 131.
12
Deutsche Telekom CR-Bericht 2010: S. 56.
13
EBIT/Ressourcen-Einsatz.
14
Integrierte Anbieter: Mobilfunk und Festnetz
15
Hage, Simon u. Papendick, Ulrich (2010):
S. 146
CM September / Oktober 2011