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Das
Thema Nachhaltigkeit
scheint sich als
ein Megatrend der kommenden Jahre weltweit
durchzusetzen. Das Bestreben der Bundesre-
gierung, von Kapitalgesellschaften die Doku-
mentation ihres sozialen Engagements zu for-
dern, unterstreicht dies. Eine Vielzahl von Un-
ternehmen, insbesondere Kapi talgesel l -
schaften, haben diese Entwicklung erkannt und
nut zen das Thema
Nachhal t igkei t als
Imageoffensive
, um nachhaltig orientierte In-
vestoren zu gewinnen, oder als schlichtes
Dif-
ferenzierungsmerkmal im Wettbewerb
.
Inzwischen präsentieren 80% der DAX-Unter-
nehmen ihren Beitrag zur nachhaltigen Ent-
wicklung in separaten Nachhaltigkeitsberich-
ten.
1
Es fehlt bislang indes ein etablierter Maß-
stab und adäquates Format oder Rahmenwerk
zur Messung der Nachhaltigkeitsperformance
eines Unternehmens. Der vorliegende Beitrag
untersucht, wie ein solches Performancemaß
aussehen könnte und inwieweit es sich zur
Unternehmenssteuerung eignet.
Konzept des Sustainable Value
Nachhaltiger Mehrwert, Sustainable Value,
wird von Unternehmen immer dann erzielt,
wenn sie ihre ökonomischen, ökologischen
und sozialen Ressourcen effizient(er) ein-
setzen
. Dieser Ansatz geht zurück auf Figge
und Hahn.
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In einem vom Bundesministerium
für Bildung und Forschung geförderten Projekt
entwickelten sie einen Ansatz zur Implementie-
rung der „Nachhaltigkeit”, der die Integration in
die Geschäftspolitik und Zielsysteme der Unter-
nehmen ermöglicht. Die Ausführungen und Er-
läuterungen zu diesem Ansatz beziehen sich
auf die Veröffentlichung des IZT (Institut für Zu-
kunftsstudien und Technologiebewertung) aus
Berlin und die Internetpräsenz „Sustainable Va-
lue”
Der Sustainable Value-Ansatz nutzt eine
Op-
portunitätskostenbetrachtung
und erlaubt
auf diesem Weg, das Problem der Monetarisie-
rung externer Effekte oder der Vermeidungskos-
ten zu umgehen. Vielmehr werden nicht die
ökologischen Belastungen einzelner Schad-
stoffe betrachtet, sondern der von ihnen ge-
schaffene ökonomische Wert.
Die Vorausset-
zung für Wertschaffung ist der effizientere
Ressourceneinsatz im Vergleich zu ande-
ren Unternehmen.
Die Argumentation folgt
dem Shareholder Value bzw. EVA
®
-Konzept.
Hier wird bekanntermaßen angestrebt, eine ri-
sikoadjustierte Kapitalverzinsung zu erzielen,
die höher als die erwartete Verzinsung der An-
teilseigner ist bzw. die Kapitalkosten über-
schreitet.
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Der Sustainable-Value-Ansatz geht
analog vor und
vergleicht den Ressourcen-
einsatz eines Unternehmens mit dem einer
Benchmark
. Hierbei wird der Gesamtertrag
des Unternehmens ins Verhältnis zum Ressour-
cenverbrauch gestellt, um eine Vergleichbarkeit
mit der Benchmark zu erzielen. Die Benchmark
kann auf Unternehmens-, Branchen- oder Län-
derebene (Bsp. Bruttoinlandsprodukt) gewählt
werden.
Hierzu ein Beispiel:
Ein Unternehmen, das
1.000 Tonnen CO
2
emittiert, um einen Ertrag
von 100.000 € zu erzielen, hat eine CO
2
-Effizi-
enz von 100 € pro Tonne CO
2
. Wenn andere Un-
ternehmen im Durchschnitt 80 Euro pro Tonne
CO
2
erzielen, dann übertrifft dieses Unterneh-
men die Benchmark um 20€ pro Tonne CO
2
.
Damit würde bei den 1.000 Tonnen CO
2
ein ab-
soluter Sustainable Value von 20.000 € „ge-
schaffen”. Diese Logik wird innerhalb des An-
satzes auf alle drei Dimensionen der Nachhal-
tigkeit (Ökonomie, Ökologie, Soziales) und der
damit verwendeten Ressourcen angewendet.
Der Einsatz der unterschiedlich verwendeten
Ressourcen wird letztlich in einer einzigen mo-
netären Größe dargestellt und zeigt damit den
Sustainable Value als insgesamt geschaffenen
bzw. vernichteten Wert an.
Zur Berechnung des Sustainable Values sind
zwei wesentliche Schritte zu berücksichtigen.
Im ersten Schrit t muss eine geeignete
Benchmark identifiziert werden.
Es gilt ex-
terne Unternehmensdaten zu finden, die ver-
gleichbar sind. Diese können i. d. R. nur aus der
externen Rechnungslegung / Berichterstattung
der Unternehmen stammen. Hierbei ist der Fo-
kus auf die Homogenität der zu analysierenden
Daten zu legen, da viele Unternehmen durch in-
dividuelle Betrachtungsweisen und wettbe-
werbspolitische Interessen einige Faktoren und
Stellhebel der externen Rechnungslegung un-
terschiedlich interpretieren.
Im nächsten Schritt ist zu klären, welche
Ressourcen aus den drei Dimensionen he-
rangezogen und welche Ertragsgrößen be-
trachtet werden sollen.
Die Auswahl dieser
Ressourcen ist ein Zusammenspiel aus Priori-
sierung und Praktikabilität, ergo der zur Verfü-
gung stehenden Daten.
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Die Entwickler des An-
satzes verwenden insgesamt 10 Ressourcen /
Indikatoren, wobei die Anzahl und Aufteilung
aus den drei Dimensionen dem Anwender
selbst überlassen ist. Die ausgewählten Res-
sourcen müssen aber mit der Definition der
Benchmarkdaten übereinstimmen. Hierbei bie-
ten sich grundsätzlich die
Indikatoren der GRI
(Global Reporting Initative
TM
),
im speziellen
die GRI-Leistungsindikatoren, an, da die GRIs
Sustainable Value in der Unternehmenssteuerung
Konzept – Grenzen – Einsatzmöglichkeiten am Beispiel der
Deutschen Telekom AG
Torsten Arnsfeld, Heinz-Gerd Peters und Guido Wübben
Sustainable Value in der Unternehmenssteuerung