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sicherheit durch die mehrjährige Vergabe der Mittel. Dazu kommt der
Nutzen eines transparenten Berichtswesen: Die attraktive Gestaltung
erleichtert die Kommunikation gegenüber weiteren öffentlichen Förder-
geberinnen sowie eigenen Vereinsvorständen, was die Position der NPOs
wesentlich stärkt.
Literaturhinweise
Bono, M. L. (2006): NPO-Controlling, Stuttgart.
Bono, M. L. (2010): Performance Management in NPOs, Baden-Baden.
Dvorak, A. / Ruflin, R. (2007): Der Leistungsvertrag, Bern /Stuttgart /
Wien.
Eisenreich, T. / Halfar, B./Moss, G. (2005): Steuerung sozialer Betriebe
und Unternehmen mit Kennzahlen, Baden-Baden.
Holtkamp, L. (2008): Das Scheitern des Neuen Steuerungsmodells? In:
Der Moderne Staat – Zeitschrift für Public Policy, Recht und Manage-
ment, Nr. 2 / 2008, S. 423 - 446.
Schedler, K. / Proeller, I. (2003): New Public Management, Bern / Stutt-
gart / Wien.
Fußnoten
1
Schedler/Proeller (2003), S. 127 ff.
2
Bono, 2006, S. 115
3
Vgl. Holtkamp, Lars (2008): Das Scheitern des Neuen Steuerungsmo-
dells? In: Der Moderne Staat – Zeitschrift für Public Policy, Recht und Ma-
nagement, Nr. 2/2008, S. 423 - 446.
4
Die Begriffe NGO bzw. NPO sorgen oft für Verwirrung: Während der er-
ste Begriff insbesondere in anglo-amerikanischen Ländern „Nicht-Regie-
rungsorganisationen” zusammenfasst, betont die Bezeichnung „Non-
Profit-Organisation“ die Abgrenzung von Gewinnorientierten Unterneh-
men. Genannte Begriffe decken sich inhaltlich zum Teil und werden häu-
fig als Synonyme verwendet.
5
Für eine gute Übersicht zu Produkten und Leistungsvereinbarungen vgl.
Bono (2006), S. 123. Details behandeln Dvorak / Ruflin (2007).
6
Eigene Darstellung ICG
7
Eigene Darstellung
8
Bono (2010), S. 55.
9
Zur Vertiefung: Eisenreich / Halfar / Moss (2005) bringen eine Reihe von
Kennzahlen für soziale Betriebe; Bono (2010) legt den Fokus auf wir-
kungsorientierte Kennzahlen.
10
Maria Laura Bono (2010): Performance Management in NPOs – Steue-
rung im Dienste sozialer Ziele, Nomos: Baden-Baden
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