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men gesetzt, in dem sie über Handlungsalter-
nativen entscheiden können und müssen. Ist
dieser Rahmen nicht errichtet und wird dieser
auch durch das Management einer Unterneh-
mensorganisation nicht von der Unterneh-
mensleitung eingefordert, dann wird das Ma-
nagement sich in diesem ziellosen Raum eben-
falls nicht durch intrinsische Motivation auf Ziele
einlassen wollen.
Wo aber kein Ziel gesetzt, aber Entscheidungen
über die Nutzung des einen oder des anderen
Weges gefordert sind, liegt es in der Natur des
Menschen, sich entsprechend abzusichern und
in diesem Falle auch vielleicht die Entschei-
dungsverantwortung zu delegieren.
Wo keine
klaren Ziele formuliert sind, kann es keine
zielorientierte Bewegung geben
.
Der Controller hat sodann sicherlich nicht auf
der Stufe des reinen Informationslieferanten
zu verharren. Die Meisterprüfung besteht und
den erwarteten Mehrwert liefert er, wenn er
dem Management auch Empfehlungen für die
Findung einer Entscheidung vorlegen kann,
ohne ihm dabei das individuelle Agieren aus
der Hand zu nehmen. So gelingt es Führungs-
kräften und Controllern gemeinsam, den zu-
künftigen und wirtschaftlich erfolgreichen Er-
halt des Unternehmens zu sichern.
Fazit
Was bedeutet das für des Controller’s Selbst:
im Grunde die permanente Infragestellung des
Selbst, des bisherigen eigenen Tuns und der
damit erzielten Wirkung im Unternehmensum-
feld. Dies bedeutet die permanente Aufarbei-
tung u. a. der Fragen:
1) Existiert ein in sich geschlossener Zielfin-
dungs- und -erreichungsprozess im Unter-
nehmen?
2) Wenn nein, sorge beim Top-Management für
eine Bewusstseinserweiterung, dass sich das
Top-Management im Unternehmen damit
eines wichtigen Führungsmittels beraubt hat.
3) Wie verstehen Führungskräfte des Unterneh-
mens ihre Rolle – wie werden Entschei-
dungen getroffen – wie laufen Entschei-
dungsfindungen im Unternehmen ab?
4) Welches Klima, bezogen auf Überprüfung
von Entscheidungen und deren Folgen,
herrscht im Unternehmen – ist es eher Ori-
entierung an der Suche nach Sündern /
Schuldigen oder nach „Lösungsflüsterern”?
5) Wie werden Controller bisher in die Entschei-
dungsfindung mit einbezogen?
6) Welche Folgen hat dies für die aufbau- und
ablauforganisatorische Ausgestaltung des
Controllings im Unternehmen?
7) Gibt es „mächtige Promotoren“ und wie ist
deren Einstellung zum Controlling? Wie kön-
nen diese in die Ausgestaltung des Control-
lings einbezogen werden?
8) …
Diese nicht abschließenden Fragestellungen
lassen sich durch den Controller durch Beo-
bachtung und persönliche Interviews relativ
leicht klären und fixieren. Je nach Ausgestal-
tung der Prozesse und des Selbstverständ-
nisses von Führung und deren Umsetzung (im
Sinne der permanenten Entscheidungsfindung)
muss dann der Controller
·
nach Sachstandsfestellung,
·
der eigenen Bewertung,
·
auf Basis möglicher Handlungsoptionen,
·
unter Berücksichtigung von Chancen und
Risiken,
·
die Entscheidung treffen,
ob er diese Form der Zuarbeit für sich akzeptie-
ren kann.
Wenn ja, gilt es, mittels des Einsatzes von ent-
sprechenden Methoden, das Controlling und
dessen Selbststeuerung im Unternehmen wei-
ter zu entwickeln und auszulgestalten.
CM September / Oktober 2011
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