Basic HTML-Version
46
Controllings, hoffentlich aller Unternehmens-
angehörigen.
Bei der Bewertung einzelner Ziele sind die
Grenzen der Quantifizierung zu akzeptieren. Al-
lerdings darf ein
Pareto Optimum angestrebt
werden.
Gutes tun – Nutzen maximieren
Die Fülle der unterstützenswerten Ziele ist
schlicht überwältigend. Eine nicht überschau-
bare Anzahl an Organisationen bemüht sich
um Spenden. Das Controlling kann sicherlich
keine Auswahlkriterien vorgeben. Zu vermei-
den ist die angesprochene „Spiral des Schre-
ckens”. Die Förderung des örtlichen Kinder-
gartens gegen hungernde Kinder in Maureta-
nien auszuspielen, ist unsinnig.
Unternehmen
sei aber empfohlen, sich am Geschäfts-
modell auszurichten.
Für einen lokal tätigen
Handwerker, dessen Lieferanten und Kunden
in der gleichen Region beheimatet sind, stellt
sich die Situation anders da, als für einen hoch
spezialisierten Maschinenbauer, dessen Pro-
dukte zur Rohstoffgewinnung in Mittelamerika
eingesetzt werden, oder einen Bekleidungs-
hersteller, dessen Lieferanten in Südostasien
sitzen.
Die Ausgestaltung der Spenden vermag ver-
schiedene Formen anzunehmen, wobei die
Geldspende sicherlich von Empfängern bevor-
zugt wird. Eine ergänzende Form ist die frei-
willige, unentgeltliche Unterstützung bei ein-
zelnen Projekten. So kann bspw. im Rahmen
der Aus- und Weiterbildung die Teilnahme von
Mitarbeitern erfolgen. Positiver Nebeneffekt:
Berichterstattung in der lokalen Presse, wenn
bspw. Auszubildende einen Kinderspielplatz
renovieren oder eine Abteilung die Bewirtung
auf dem Sommerfest organisiert und durch-
führt.
Eine andere Möglichkeit ist die Bereitstellung
von Infrastruktur. Hierzu zählen Transporte mit
Unternehmensfahrzeugen, Veranstaltungen
auf dem Unternehmensareal, vor allem, wenn
es sich um zentral gelegenes Gelände han-
delt. Weiterhin können nicht mehr benötigte
Güter unendgeldlich überlassen werden,
bspw. Büro- und Geschäftsausstattung. Ein
freiwilliges Engagement von Mitarbeitern er-
leichtert das Projekt.
Vorteile für das Unternehmen – Ins
Gespräch kommen
Spenden können eine subtile Form der Beein-
flussung darstellen. Ein allzu offensichtlicher
Zusammenhang zwischen Spenden und ge-
wünschter Wirkung wirkt rasch kontraproduk-
tiv.
Weder Empfänger, noch Öffentlichkeit
möchten den Eindruck der Beeinflussung
erwecken
. Entsprechend sollte die Langfristig-
keit des Vorgehens sichergestellt sein. Hier
kann das Controlling eine
Verbindung zur
langfristigen Unternehmensentwicklung
gewährleisten. Wird bspw. die Verlagerung ei-
ner emissionsträchtigen Anlage geplant, sollten
Spenden langsam vom alten zum neuen Stand-
ort „umgelenkt” werden.
Mögliche Gegenleistungen seitens der Spen-
denempfänger dürfen offensiv angesprochen
werden. Die Empfänger zeigen dafür grund-
sätzliches Verständnis, wissen sie doch um die
Notwendigkeit der Verantwortungsträger, ihre
Entscheidung im Unternehmen zu „verkaufen”.
Erster Schritt ist die Nennung des Unterneh-
mens im Außenauftritt des Empfängers, aber
auch die Nutzung durch das Unternehmen
bspw. im Internet oder in Imagebroschüren.
Spendenempfänger beziehen teilweise auch
Unternehmensprodukte. Hier kann auf die Ab-
nahme der eignen Produkte gedrängt werden,
allerdings müssen die Verkaufsmitarbeiter auch
die Möglichkeit haben, auf entsprechende Da-
ten zurückzugreifen. Die grundsätzlich positive
Einstellung der Mitglieder der Organisation wird
durch geeignete Maßnahmen verstärkt. Insbe-
sondere bei den Verantwortlichen handelt es
sich oft um Multiplikatoren mit einem großen
Kreis an Bekannten.
Externe Gründe – Notwendigkeit prüfen
In einer wettbewerblich organisierten Wirt-
schaft sollten derartige Gründe eigentlich nicht
bestehen.
Wo der Anschein von Vorteilsge-
winnung, evtl. sogar eine gewisse Nähe zur
Bestechung vorliegt, wird die rasche Ein-
stellung der Spenden die einzige Alternati-
ve darstellen
. Gegenüber den Empfängern gilt
es ruhig und sachlich dazulegen, dass in Zu-
kunft Unternehmensspenden in eine andere
Richtung fließen, ohne Vorwürfe zu äußern. In
den meisten Fällen sehen die Empfänger die
Veränderungen ein.
Spenden aus Tradition und Verbundenheit mit
dominierenden Personen der Unternehmensge-
schichte sind oft „heilige Kühe”, an welche kei-
ner herantreten möchte. Hier kann das Control-
ling Unabhängigkeit und Souveränität bewei-
sen. Leben die Initiatoren bzw. deren Nachfah-
ren noch, ist das persönliche Gespräch optimal.
Wird die Kooperation abgelehnt, sind hier ent-
sprechende Grenzen klar zu setzen, auch wenn
schmerzhafte Trennungen drohen.
Das Con-
trolling muss gelegentlich die Unterneh-
Spendencontrolling
Autoren
Dipl.-BW Susanne Schneider
ist im Controlling eines Maschinenbauunternehmens in
Düsseldorf tätig.
Daniel Pudliszweski
ist Bürokaufmann und im Gesundheitswesen in Duisburg tätig.
E-Mail: