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regelmäßig schnelle Inputs für kritische Ent-
scheidungen benötigt.
Fazit
In Unternehmen liegt ein ungehobener Schatz:
Das Wissen der Mitarbeiter über Märkte, Pro-
dukte, Wet tbewerber und Kunden. Dieser
Schatz kann jetzt mit modernen Web-Metho-
den erstmalig nutzbar gemacht werden. Anders
als bei Wikis, Foren und Blogs horten Elektro-
nische Prognosemärkte dieses Wissen nicht
nur in endlosen Textsammlungen, sondern
wandeln es direkt in entscheidungsrelevante
quantitative KPIs um. Um den Schatz im eige-
nen Haus zu heben, sollten Unternehmen sich
Gedanken über zu prognostizierende Zielgrö-
ßen machen und mögliche Teilnehmer identifi-
zieren.
Fußnoten
1
Ivanov, A. (2009): Using Prediction Markets to Har-
ness Collective Wisdom for Forecasting, in: Journal
of Business Forecasting, 23. Jg., H. 3, S. 9 - 14
2
Berg, J.; Forsythe, R.; Nelson, F.; Rietz, T.
(2000): Results from a Dozen Years of Election
Futures Markets Research, University of Iowa
3
McKinsey Quarterly, The rise of the networked
enterprise: Web 2.0 finds its payday, Dezember
2010
Interview von Dietmar Pascher,
Trainer der Controller Akademie,
mit Christian Halemba und
Aleksandar Ivanov
Pascher:
Ich habe in unserem Vertriebscontrol-
ling-Seminar durch Herrn Klaus Schikora von
„Crowd Forecasting” gehört. Ich dachte spontan,
das ist etwas für unsere Controller. Wie lange
arbeiten Sie schon mit Elektronischen Prognose-
märkten (EPM)?
Halemba / Ivanov:
Seit 5 Jahren beschäftigen
wir uns mit diesem Thema und haben erfolg-
reiche Installationen in den unterschiedlichsten
Branchen.
Pascher:
Gerade für uns Controller ist es wich-
tig, möglichst realistische Budgets mit dem
Management zu erarbeiten. Dabei wird beim
Absatz oft tief und bei den Kosten hoch gesta-
pelt. Man will ja auf der sicheren Seite sein und
seine Ziele auf alle Fälle erreichen. So ein „Coll-
ective Forcasting” könnte da sicher etwas mehr
Objektivität bringen, oder?
Halemba / Ivanov:
Ja genau! Ein EPM-System
scheint die einzig politisch akzeptable Lösung,
da hier niemand seine Interessen in die Progno-
se einfließen lassen kann bzw. EPM diese selbst
korrigiert. Bei schlechten (zu tief oder zu hoch
gestapelten) Schätzungen verspielt der Teilneh-
mer mehr und mehr von seinem Spielgeld und
damit verlieren seine zukünftigen Schätzungen
an Gewicht.
Pascher:
Welche Erfahrungen haben Sie im Zu-
sammenhang mit Zielvereinbarungen gemacht?
Halemba / Ivanov:
Es braucht die Unterstützung
und den Willen vom Top Management, EPM als
Basis für die Zielvereinbarungen zu etablieren.
Pascher:
Worauf ist bei der Einführung beson-
ders zu achten?
Halemba / Ivanov:
Wie bei allen Projekten ist
ein interner Champion nötig, der voll hinter der
Methode steht. Wir empfehlen zunächst immer
ein Pilotprojekt, um Learnings und Response
der Organisation zu prüfen. Dabei braucht es
zunächst für Mitarbeiter relevante Themen (z. B.
Umsatzprognose), um ihr volles Interesse zu
haben.
Pascher:
Was sollte auf alle Fälle vermieden
werden?
Halemba / Ivanov:
Wichtig ist, dass die Teilneh-
mer nicht gegeneinander antreten und eine
Rangliste der besten Schätzungen entsteht. Wir
nutzen ein Punktesystem (Spielgeld), welches je-
dem Teilnehmer individuell Punkte entsprechend
seiner Leistung automatisiert vergibt. EPM sollte
nicht genutzt werden, wenn Prognosen keinen
Wert stiften – in manchen Unternehmen werden
Prognosen nur nebenbei gemacht und am Ende
durch andere Zielvorgaben ersetzt. Damit ver-
kommt das Prognoseteam zur „Alibi-Funktion”.
Pascher:
Ich persönlich kann mir sehr gut
vorstellen, dass „Collective Forecasting” zu
objektiveren Prognosen führt. Danke für das
Interview.
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