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prozess, bei dem regelmäßig Testverkäufe und
Kundenbefragungen durchgeführt werden, um
den Absatz der teilweise auf Bestellung gefer-
tigten Produkte möglichst genau im Voraus
treffen zu können. Um die hohen Kosten dieses
Prozesses zu senken, hat Tchibo EPM als eine
alternative Methode identifiziert.
Tchibos Planungsteam in der Hamburger Zen-
trale vernetzte innerhalb weniger Wochen 100
der insgesamt über 2.500 Filialen mit einem
EPM-System. Die Filialleiter besuchten regel-
mäßig nach Ladenschluss das EPM-Intranet-
portal und gaben ihre Absatzprognosen zu ge-
planten Neuartikeln ab.
Nach einer 5-wöchigen Testphase konnte das
Team verifizieren, dass die EPM-Prognosen die
gleiche Prognosegenauigkeit
hatten wie der
bisherige Prozess – und dabei
90% der Kos-
ten einsparten!
Dadurch wurde Tchibo in die
Lage versetzt, seine Prognosekosten um einen
hohen 7-stelligen Betrag pro Jahr zu senken,
indem ein Teil der Testverkäufe und Befra-
gungen durch EPM ersetzt wird.
Die Kosten eines EPM-Systems bewegen
sich im mittleren 5-stelligen Bereich jähr-
lich.
Zudem sind bei der Ersteinführung Ein-
malkosten zu berücksichtigen, z. B. die Integra-
tion in bestehende Systeme und Prozesse. Die
Amortisationszeit einer EPM-Investition ein-
schließlich Ersteinführungskosten liegt unter
einem Jahr, abhängig von den Kosten des Pro-
zesses, welcher durch das EPM-System er-
gänzt oder ersetzt werden soll.
Die günstige Kostensituation, welche EPM-Sys-
teme durch Nutzung von Web-Technologien er-
reichen, ermöglicht auch mittelständischen
Unternehmen, sich dieser modernen Prognose-
methode zu bedienen, die damit nicht nur Groß-
konzernen vorbehalten bleibt.
So nutzt beispielsweise ein mittelständisches
Bauunternehmen ein EPM-System für verbes-
serte Auslastungsprognosen, um mit diesen
seine mittelfristige Investitionsplanung zu opti-
mieren. Daneben wird das kollektive Wissen
der Mitarbeiter auch für strategische Progno-
sen genutzt, z. B. bei der Vorhersage des Wett-
bewerberverhaltens und der mittel- und lang-
fristigen Markt- und Preisentwicklung.
Einführung von EPM im
Unternehmen
Die Einführung eines EPM-Systems erfolgt üb-
licherweise in drei Stufen (Abbildung 3). In
Stufe 1 gilt es in einer Pilotphase mit be-
grenztem Teilnehmerkreis zunächst Akzeptanz
für den neuartigen Ansatz zu schaffen.
Ein
EPM-System soll das Wissen von Mitar-
beitern einer oder mehrerer Abteilungen
bündeln,
und somit muss man in der ersten
Phase frühzeitig diese Abteilung(en) an den
Tisch holen und in die Planung des neuen Por-
tals mit einbeziehen. Zudem gilt es zu klären,
welche organisatorische Einheit das EPM-Sys-
tem betreuen soll. Bei unternehmensübergrei-
fender Nutzung bietet sich hierfür die HR-Ab-
teilung an. Nutzt dagegen nur eine Abteilung
das System, kann es innerhalb dieser Abtei-
lung verwaltet werden.
Aus Sicht der teilnehmenden Mitarbeiter kann
ein EPM-Portal auf zwei verschiedene Arten
zugänglich gemacht werden. Entweder inte-
griert man das System in einem bestehenden
Intranet-Portal
, so dass Mitarbeiter das EPM-
Portal mit ihren bestehenden Logindaten inner-
halb des Intranet-Portals nutzen können. Oder
das EPM-System wird als
Standalone-Portal
von einem Anbieter extern gehostet und die
Mitarbeiter nutzen es
über eine gesicherte
Internetverbindung
.
Für das Management und Planer, welche die
EPM-Prognosen nutzen möchten, bieten sich
ebenfalls zwei Möglichkeiten der Einbettung in
den Arbeitsprozess. Die Ergebnisse des EPM-
Systems können automatisiert in ein bestehendes
System, z. B. ERP-System, übertragen werden
oder sie werden im EPM-Portal als Excel-Down-
load für den Planer zur Verfügung gestellt.
In der ersten Einführungsstufe muss ein EPM-
System dann seinen Nutzen unter Beweis stel-
len. Dazu sollten in einem
ca. 2-monatigen
CM September / Oktober 2011
Abb. 1: Elektronischer Prognosemarkt
Abb. 2: Anwendungsgebiete und Nutzen von EPM